2008年9月美國金融危機爆發，在這個背景下，美國建筑設計行業遭受致命的沖擊，大量項目的取消導致設計公司裁員、關閉辦公室、大幅度縮減開支甚至公司破產關閉。勉強活下來的設計公司，一方面要應對更加殘酷的設計競爭，另一方面還要應對由于應收款拖欠而導致現金流問題，進而導致公司經營陷入困境。

根據美國勞工部統計局（BLS)的數據，2009年7月建筑設計從業人員有22.5萬人，到了2009年11月，減少了4萬，行業就業率降低17.8%。當年建筑學本科畢業失業率高居所有高校專業之首，達到13.9%。紐約時報經濟版刊登過金融危機時期各個職業情況的報道，在標題給出了強烈建議“想要工作？上大學別念建筑！”

更糟糕的消息是，BLS預計2010年整個行業營收還將下降13.4%，而復蘇的預計遙遙無期。這種殘酷現實讓整個行業充滿了危如累卵的不安全感。

很多公司采用利己主義、自保策略、不顧代價的低成本來對抗這斷崖式崩潰，“累死自己、餓死同行、窮死員工”，無視人力成本極限，反而會先在危機中出局。

然而，在這場暴風雨之中，也有一些公司頂著風暴，帶著新計劃、新戰略前進，最終尋找到自己的避風港，在危機中發展起來，獲得新生。

2016的中國建筑設計行業，就如同2009年的美國一般，到處是倒閉、裁員、降薪、糾紛，整個行業彌漫著惶惶不安。無論是企業領導人還是員工，都被突如其來慘烈的行情打得不知所措。

他山之石可以攻玉，一位設計行業管理專家杰克.里格爾（Jack Reigle)從08年跟蹤調研危機中活下來的美國設計企業，總結這些企業的成功之道，撰寫為《建筑和設計公司的定位》一書，給設計公司提供了鮮活的美國企業危機生存案例。這本書寫于2011年，在2012年就出了中文版，雖然翻譯確實太爛了點，但當時一見之下，大受啟發?？上г?span lang="EN-US">2012那個烈火烹油的年景，很少人會為潛藏的危機做出應對，專程贈送給幾位領導，以期改變，卻如石沉大海。

今天，重新把書中理論和案例整理出來，對現在危機中的設計企業更具有指導意義。

一、如何應對轉變——“將核心帶到邊緣”

暴風雨襲來之后，就算是最遲鈍的豬也知道，變天了。以前的模式肯定不能再繼續了，轉變是肯定的，但是如何轉變？

此書提供了一個轉變理論指引：將核心帶到邊緣。

“核心”，是指公司的主要收入來源以及與之配套的能力、經驗、人才。核心集中了公司各種資源，也帶來最主要收入。

“    邊緣”，是高潛力領域，尤其在混亂的劇烈變化時代，邊緣業務可能借助新技術、新環境成長起來。

通常的傳統企業也會關注邊緣，但是“邊緣”是遠離“核心”的，傳統企業往往期待“從邊緣發展到核心”，慢慢培育一個“邊緣”業務，期待它能不斷成長。但是“邊緣”和“核心”的遠離，資源、客戶、資金、機構都在“核心”，無法支持“邊緣”的發展，那些試著把“邊緣”往“核心”帶到的公司，“邊緣”會很容易被制度化的傳統、流程、固有公司惰性（慣性）鎖扼殺。

倘若行情依然鶯歌燕舞，“邊緣”不發展也罷。但是到了危機時代，企業“核心”遭到打擊，必須轉變，當判定了業務邊緣，公司需要將“核心”帶入“邊緣”，使組織接觸“邊緣”，迅速的產生基于“邊緣”的創新、新管理方法、新工具，將邊緣打造為有潛力的新平臺。

有3個邊緣領域已經出現清晰的潛力：1、綜合項目交付（IPD）2、建筑BIM 3、可持續化設計

杰克列舉了KPS GROUP公司的轉型之路，08年開始，企業儲備金迅速消失，收入下降23%，但在09年初，該公司把這個宏觀經濟的危機作為一個機會來對待。雖然裁員10%，全面節省各種成本，但是他們清醒認識到就這樣縮起頭并不能等回來舊有的業務模式，要在業務中投入資源以獲得新的競爭優勢。他們找到一家提供BIM支持服務的公司CADFORCE，利用該公司的BIM專家培育了自己的BIM團隊，將BIM應用到工程設計上，并以此不斷拓展業務。他們重新設計了業務拓展流程、項目管理、行政管理，將公司從技術服務轉向質量服務，提出設計“從以交易為基礎轉變到以服務為基礎”從而使企業“對客戶，對市場以及整個社會更有價值”。

二、設計公司的主動定位

每一個公司都需要一個市場定位，如果你不主動這么做，市場會自動給你一個，雖然這未必是你想要的。比如“只會施工圖”、“炫效果圖的”、“抄襲快手”、“關系戶”、“跪式服務專家”、“出變更大戶”、“國企大爺”。

“我們成立于1990/2000/2010，我們有30/300/3000人，有3/30/300個注冊建筑師，獲得1/10/100個獎項，我們的完成的設計項目有100/1000/10000項，我們業務類型有住宅/辦公/商業/酒店/綜合體/商業街/別墅/洋房/產業園/醫院/學校/工廠等，我們公司強調設計質量，為客戶提供最好的設計服務”。

這樣的自我定位，不能給人留下任何深刻印象，只會覺得這個公司沒什么特別之處，駁雜不精。

公司是有自身內驅力的，不同的驅動力產生不同的定位，對應不同的客戶需求，產出自身“崇高技術”，進而產生不同的商業模式。某種程度上，這種內驅力就是公司的基因，這些基因源于公司創始人和早期組織形態。按照杰克分類，設計公司有以下幾種定位類型：

公司需要明確定位，但是往往公司會發現自己運行在多種模式之中。最好選擇是牢牢固定在一個定位類型上，謹慎的多元。

定位是戰略，商業運營模式則是公司組織和戰略的交集。一個“市場伙伴”定位的公司，領導人卻是不善交際的保守技術人員；一個“管弦樂演奏者”定位公司，試圖創建控制復雜項目設計管理系統，但是領導人卻是不懂設計的門外漢。這些不匹配會帶來巨大內部損耗。

設計公司的商業運營要把定位、驅動力、客戶、技術匹配為一個協調整體，并將這些要素對接到經營三大板塊上：

1、接活

2、干活

3、組織和資源

當公司定位為一個“愛因斯坦”式企業，那么大量的寫作、教學、演講就是拉來業務的主要辦法，任何一個明星設計事務所的“明星”，拉活就是靠到處“秀”。而做活就是靠合伙人，甚至大量使用實習生。至于組織，分工和資源設定上圍繞明星開展，強調明星業績光環。不同定位類型的公司，會有不同的商業運營模式。

GeoDesign設計公司位于康涅狄格州，這家成立于1995年的企業業務一直穩步增長。2006年公司人數超過20人時候領導者意識到需要有一個系統化的戰略來確保公司繼續發展。根據自身企業情況，公司定位為“市場伙伴”型企業，公司鎖定了關鍵客戶類型，并開展針對目標客戶的營銷，招募專門股東負責發展長期客戶。

依托有趣又引人注目的客戶項目，公司開展品牌宣傳，積極在各種評獎、新聞發布會、報紙雜志上曝光，甚至出現在脫口秀節目上。把力量用到一個方向是公司成功的關鍵，在金融危機到來前，GeoDesign已經建立起多元的客戶群，公司領導人TED說：“2009年營業額增長11%，保留了員工規模，并增加了4個新客戶。”在定位戰略實施后，較短時間就產生所有這些成就，讓TED確信公司定位為“市場伙伴”是正確而長期的方向。

三、致力于業務聚焦

業務聚焦的目的就是讓客戶提前了解你。任何一個項目，進入候選名單的設計公司都是可以勝任的。客戶了解你，能被認定在此項目上更專業，那么在這個項目開始之時已經成功拿到項目。

但是在危機時期，對于就要饑不擇食的企業，怎么忍住寂寞和饑餓？這里有兩個策略：

1、聚焦中謹慎向上擴展業務為大行業圈。比如擅長旅館酒店設計的，可以往食宿招待業為行業中心，將度假勝地、高級居住設施、精品酒店等納入自己主要業務，同時將景觀、室內、燈光、節能等設計服務整合在一起，不論是通過內部提供還是外部合作伙伴提供。把公司目標設定為行業的“領袖”并努力實踐。

2、把業務聚焦理解為分離的市場要求，為每個行業線設定團隊、定位、經營方式、戰略和管理方式。比如大型設計院中，以聚焦業務的專業設計“工作室”這樣的方式去發展子品牌戰略和定位。

業務聚焦不僅僅是只做“某種”業務，而是在這些業務范圍內，提供更廣泛服務和更深入的市場內容。

Ashley McGraw Architect 是一家位于紐約的設計公司，這家開業30年的公司一直在從幼兒園到大學的教育市場保持持續的成功。公司領導Larsen Pete意識到“僅僅維持比街邊另一家公司好一點是不夠的，需要創造一個前進的新典范”。

這個新典范就是“Blue Design”理念，與綠色建筑的從上而下一覽表或者一刀切的可持續設計不同，Blue Design是從下而上的另一種設計方式，從微小構件、生產過程或者效率改善中，減少各種資源消耗，最終超越普通綠色建筑設計。

與這個理念對應，公司對自身主要Ｋ１２教育市場（相當于國內幼兒園到高中）的學校進行的調研，認為降低能源消耗依托老路子是沒法解決，需要新思維去處理未來學校的需求，比如：延長寒暑假或改變學習時間以便節省能耗、遠程教學興起的新需求、新型節能材料對學校建設方式的改變、學校如何減少學生/家長的交通成本、學校與其他公共用途建筑的合并或者共享等。這一理論讓該公司在重新聚焦自身業務，創造了市場領先地位，引領客戶并提升項目品質，最終增加了利潤率。

四、建立市場營銷體系

市場營銷所有公司都有，但是關鍵在于“體系”。一旦確立清晰的定位，市場營銷體系就是成功的關鍵。建立起一個市場營銷體系不僅僅是不斷的簽訂新合同，而是能靈活應對新挑戰和發現新機會。

市場營銷有各種手段，但是不管怎么做，都要注意兩點：

1、符合公司價值觀和愿景追求。能表達出自身價值特質的營銷才有有用的。比如一個專注舊建筑改造建筑的設計公司，不能去宣傳什么西班牙、草原風的項目業績。

2、以“定位” 為起點出發，以市場為導向宣傳，尋求建立公司品牌和故事，有為有不為。Gensler在大型公司總部設計和辦公空間設計中享有盛名，源于其對辦公類設計的持續強化，一種特定的設計感受力，一種精細的完成度。一旦建立起品牌，建立故事之上的“人格化”，企業就進入“教育市場的主動營銷”而不是“牽線木偶的被動營銷”。

COOPER CARRY 是一家位于亞特蘭大的建筑設計公司，這家280個員工的公司把營銷從傳統的商業功能提升到公司哲學理念，圍繞營銷發行專門的雜志《VBS》（獻給第三代的視野、戰略和品牌），開辟新聞專欄，運作專業網站，在公司保持低調的前提下，為旗下各個工作室團隊打造子品牌聲譽，比如通過一個成功項目的操作，讓旗下《MAINSTREET STUDIO》成為聲名鵲起的品牌設計工作室。其副總裁布洛克總結說：“我們總是受制于市場和經濟的起伏和波動，我們對于每一個市場進行創造性思考，這些思考將幫助我們生存和興盛，我們期望從中找到以前從未想過的使用方法。”

五、組織發展

組織發展是企業取得不斷成功的內部保障，它有兩個維度，一方面從微觀看，是圍繞任務和項目的項目管理；另一方面從宏觀看，是整體的組織設計。

組織發展有三個重要部分：基礎管理平臺、領導力、學習環境（知識管理）。

創建一個基礎管理平臺，并維持其高效運作，是運作企業基本要求。平臺確定了管理層級和對應的責權利，平臺的工作效率決定了公司營收情況，想想為什么設計公司人越多，反而越不賺錢，就是因為效率在降低。如何監控平臺高效運作并診斷問題，這方面TIME-COST已經提供了SAAS服務。這里主要說下領導力和學習環境（知識管理）。

領導力不是管理能力，管理旨在通過例行規劃、組織和協調確保效率；領導的目的是創造改變，通過設想更美好的未來，找到能夠實現（或阻止）這種未來的人，啟發他們去實現。當組織所處環境越不穩定時，越需要領導力。

領導力有三個重大品質：愿景制定、野心、執行力。愿景是內在驅動力，野心是激發能量之源，執行確保改變得到實現。

學習環境(知識管理)是知識的價值再創造。知識管理通常還處于低級的信息分享水平，而真正的知識管理是導向項目設計創新和提升員工能力的。比如一個公司對高級住宅市場有興趣，并且已經做了3-4個高級住宅項目，常見方式是通過各種信息搜索獲得更多的高級住宅項目資料，但是這種低級信息分享并不會產生更進一步價值，企業需要基于這些資料對高級住宅的技術和市場進行分析，揭示出有新技術（醫療或網絡領域）或者代表趨勢的新數據（人口統計數據）。把握這種趨勢，對未來市場方向進行預測和嘗試。這時候，設計創新往往可以出現，員工成長也在這一過程中得到鍛煉。

Ashley McGraw Architect公司在設計行業特立獨行的創建了首席運營官（COO）制度，以解決“公司需要更高效率和運營控制，以滿足釋放員工潛力，增加企業利潤”。聘請了專業管理人士德博拉.瑞亞為首席運營官。他們冒險改組了公司運營支持部門，增設了一個5人運營團隊，將項目信息經理、項目協調員、COO助理、技術員及IT支持工程師放入這一新部門，設計管理和行政性工作被專業團隊接手并更高效執行，設計團隊專注于設計創新和客戶開發。運行三年后，實現了每年45%的收入增長，但是成本保持了原有水平。公司CEO埃德.麥格勞總結說：“如果這里沒有德波拉，我得生活會大不相同。而如今我能把時間真正花在公司前景的制定上，與各位負責人及其他骨干員工一起制定計劃，是我們公司生機勃勃、健康運行、并領先群雄。公司運營得這么好真是太棒了，大部分是因為德博拉的存在。我簡直不敢想象退回幾年前的運營方式。”

未來是光明的，但是將與過去大不相同。

擁有更明確定位、更清晰發展戰略，更注重效率并準備好雨傘的企業，眼前的暴風雨，將會是，也必然是一次很棒的旅行。