當前，大多數(shù)勘察設(shè)計行業(yè)內(nèi)企業(yè)正經(jīng)歷著市場需求下降、競爭加劇的寒冬。鑒于過去十余年的快速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和從業(yè)人數(shù)已經(jīng)達到相當?shù)囊?guī)模，整個行業(yè)也將必然經(jīng)歷其他行業(yè)經(jīng)歷過的“去產(chǎn)能”的過程，在這一過程中，必將有一批企業(yè)被市場淘汰，也將有一批企業(yè)浴火重生，變得更加強大。在市場經(jīng)濟的洪流里，企業(yè)生死的關(guān)鍵在于能否未雨綢繆并且做到快速自我變革，而企業(yè)激勵機制的變革在企業(yè)總體變革中起到至關(guān)重要的作用，甚至是決定性的作用。如何對企業(yè)的激勵體系進行變革，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的成功，筆者建議從以下幾個方面思考和行動。

一、關(guān)于績效體系的調(diào)整

應該說，無論體系的成熟與否，目前絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立自身的績效管理體系，但是績效管理的目標設(shè)計、過程管理等方面對企業(yè)的戰(zhàn)略往往無法起到有效的支撐作用，更多的是形式大于內(nèi)容，目標重在分配而非企業(yè)管理內(nèi)功的提升。因此，企業(yè)更新、優(yōu)化原有的績效管理的理念與方法，實施戰(zhàn)略績效管理尤為重要。

戰(zhàn)略性績效管理體系以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為牽引，以組織運行、流程規(guī)范為基礎(chǔ)，以績效管理技術(shù)和手段為工具，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略性績效管理體系的主要內(nèi)容包括績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理制度體系和績效管理的組織保障體系。戰(zhàn)略性績效管理體系以戰(zhàn)略為導向?qū)?zhàn)略目標自始至終地貫穿在績效管理過程中，確保戰(zhàn)略目標的達成；以價值創(chuàng)造、價值衡量和價值共享體現(xiàn)價值管理理念，通過價值共建實現(xiàn)價值共享；以績效目標為導向，使每位員工都了解組織績效的實現(xiàn)過程，并且使個人績效與組織績效相一致，在有效的戰(zhàn)略績效機制驅(qū)動下促進戰(zhàn)略目標的達成。

戰(zhàn)略性績效管理的概念和工具并不新鮮，只是行業(yè)內(nèi)的企業(yè)很少能夠有效實施與應用。企業(yè)要有效實施戰(zhàn)略性績效管理，需要通過繪制戰(zhàn)略地圖，明確公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素，將公司的總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營目標，將職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為管理目標和學習發(fā)展目標。

實施戰(zhàn)略性績效管理時，指標體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，指標體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個人崗位目標的貫通。通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的戰(zhàn)略地圖，建立各業(yè)務(wù)單元的平衡計分卡、職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡，在平衡計分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績效指標體系。

繪制戰(zhàn)略地圖并依據(jù)戰(zhàn)略地圖應用平衡積分卡提煉不同層級的關(guān)鍵業(yè)績指標是績效體系設(shè)計的關(guān)鍵。通過這一過程，各個層級的員工能夠準確理解公司的戰(zhàn)略和公司的變革策略，并轉(zhuǎn)化成具體的行動目標和指標，這樣才能在體系上讓公司的變革策略找到落地之處。當然，體系的執(zhí)行過程也同樣重要，這里不做詳述。

二、關(guān)于薪酬分配機制的優(yōu)化

在過去多年市場持續(xù)快速增長的條件下，企業(yè)內(nèi)部分配并未遇到十分巨大的挑戰(zhàn)，但在市場下滑、蛋糕縮小的情況下，如何調(diào)整薪酬政策有效激勵員工就成為企業(yè)高層管理者和人力資源管理部門需要認真思考的問題。憑借多年從事人力資源管理咨詢的經(jīng)驗，筆者認為可以從薪酬政策、薪酬結(jié)構(gòu)和中長期激勵機制建設(shè)方面進行調(diào)整與優(yōu)化。

薪酬政策的調(diào)整要以戰(zhàn)略為導向，向公司未來的業(yè)務(wù)、公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的關(guān)鍵人才傾斜。公司要可持續(xù)發(fā)展需要有清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，對各項業(yè)務(wù)的長期發(fā)展需要有清晰的定位。對于未來要重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，公司要給予資源和激勵政策的傾斜。筆者曾為一家冶金行業(yè)的勘察設(shè)計企業(yè)提供咨詢服務(wù)，該企業(yè)傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)加速萎縮，新興的節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)增長迅速，人力資源結(jié)構(gòu)急需調(diào)整。企業(yè)原來的人力資源主要分布在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，新興業(yè)務(wù)板塊需要大量人才，在這種情況下，我們對其原有的薪酬政策進行了調(diào)整，并輔以系統(tǒng)的培訓學習，積極引導、激勵員工從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

薪酬結(jié)構(gòu)主要包括工資、獎金、福利、長期激勵等不同的類型，不同的組成部分具有明晰的導向作用，是可以充分利用的管理工具，能夠發(fā)揮有效的激勵作用。企業(yè)支付給員工的薪酬總額如果沒有產(chǎn)生有效的激勵作用就是無效的投入，因此需要對企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)及效用進行分析評估，進行相應的調(diào)整。比如筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，因其國企的歷史背景，企業(yè)給員工提供了很多的福利項目，每年的福利項目在薪酬總額中也占據(jù)了不小的比例，這些福利項目或是普惠全員的福利項目，而經(jīng)調(diào)查員工對這些普惠的福利項目滿意度并不高，更有甚者有員工不清楚具體有哪些福利項目，這些福利項目并沒有發(fā)揮應有的作用；部分福利項目與員工的技術(shù)職稱或行政級別密切關(guān)聯(lián)，員工一旦獲得相應行政級別或職稱，可以一勞永逸地享受。這些項目不但不能對享受福利者有效激勵，反而導致企業(yè)內(nèi)部追求行政職務(wù)級別和職稱評定的傾向。經(jīng)過分析和測算，我們對激勵效果較小的福利項目進行調(diào)整或取消，并對部分福利項目的享受條件與員工的業(yè)績產(chǎn)出及職業(yè)通道建立聯(lián)系，以此提高福利支出的激勵效果。

第三個方面，隨著統(tǒng)一公平的市場環(huán)境逐步形成，企業(yè)在高端人才的獲取與保留方面越來越重要，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)需要重視對企業(yè)關(guān)鍵人才的中長期激勵機制的設(shè)計。對于已經(jīng)上市的公眾公司而言，股權(quán)激勵較為常用。如蘇交科為留住人才并激發(fā)核心員工的積極性，2013年即推出股票期權(quán)激勵計劃，向40名高管和核心人員授予股票期權(quán)；2014年底剛上市的園區(qū)設(shè)計也于2015年初推出限制性股票激勵計劃。而對于絕大多數(shù)未改制的國有企業(yè)而言，可以借助國家大力推進的混合所有制改造的機遇，實現(xiàn)對核心員工的長期激勵。相對于國企的體制約束，民營企業(yè)激勵相對靈活，多種長期激勵工具都可以自主選擇與決策。

總之，長期激勵的工具多種多樣，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的體制也有較大差異，企業(yè)需要根據(jù)自身情況建立適應自身的長期激勵機制。

三、關(guān)于職業(yè)發(fā)展通道的同步優(yōu)化

鑒于市場環(huán)境的變化，大部分勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬水平增速會有所降低，甚至有不少企業(yè)的薪酬水平會因為企業(yè)的盈利水平下降而下降，如何用非物質(zhì)的手段對員工進行激勵就顯得十分重要。勘察設(shè)計行業(yè)是專業(yè)性、技術(shù)性較強的行業(yè)，職業(yè)發(fā)展通道的實施對企業(yè)員工，尤其是技術(shù)人才的激勵是十分顯著的。通過定期的技術(shù)人員的能力和資格評定，對符合條件的人員進行晉升，同時提升晉升人員的薪酬待遇，以能力為導向的職業(yè)通道設(shè)計可以有效提升技術(shù)人員的穩(wěn)定性和滿意度；另一方面，員工職業(yè)通道的橫向發(fā)展方面，可以為技術(shù)人員提供向技術(shù)管理、職能管理或市場經(jīng)營方面發(fā)展的機會，多樣化的發(fā)展機會也是提升員工工作積極性的重要手段。尤其對于企業(yè)薪酬總體水平有可能下降的情況下，管理者應該重視和發(fā)揮職業(yè)發(fā)展通道對員工的激勵作用。

要達到在新形式下通過職業(yè)發(fā)展通道保留和激勵員工的目的，具體實施時需要關(guān)注以下兩點：一是職業(yè)通道設(shè)計的標準中要強調(diào)能力作為首要的因素，并制定合理的能力標準和評估流程，這樣可以讓能力強的員工體驗到受到尊重，從而起到提升內(nèi)部公平性的激勵作用；其二需要注重人才培養(yǎng)體系和機制的建設(shè)，提供員工學習與成長的環(huán)境和平臺，引導員工關(guān)注自身成長。

綜上所述，在市場增長放緩或下降的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)通過實施戰(zhàn)略性績效管理，以引導促進企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提升，同時輔之以薪酬激勵體系的改革及員工職業(yè)發(fā)展體系的完善作為保障，兼用物質(zhì)激勵及非物質(zhì)激勵手段保留及激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)各項變革舉措的順利落地，從而實現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展處于低谷時期仍然能夠生存及健康發(fā)展的目標。