2016-08-19 郭剛 勘察設計前沿
文/郭剛（勘察設計前沿專欄作者）
在8月18日勘察設計前沿（ID：psd-02）發布的《90后時代，設計企業文化要創新了》一文中，我們從新理念、新對象、新方法、新作用這四個角度談了新時期勘察設計未來發展對企業文化建設的新要求。
今天我們來談一談新時期，勘察設計企業如何創新開展企業文化建設。
根據經典的管理學模型，企業文化有三個層面，創新工作也應該從三個層面去考慮展開。
（一）核心層的創新
核心層指的是企業文化的核心理念，核心層創新應該努力做到內化于心。
從優秀企業的企業文化理念來看，其實核心理念的共性內容較多。正應了那么一句話：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”有本企業文化研究的書籍叫 《追求卓越》，它通過對惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達等60多家世界知名企業的研究發現：盡管每個優秀企業個性不同，但擁有許多共同的品質，這些造就了企業的輝煌成功。它認為成功企業的八大文化屬性包括：崇尚行動、客戶至上、勇于創新、以人為本、社會責任、務實專注、精干高效、寬嚴并濟。
那么，如何形成具有個性化色彩的企業文化理念呢？應該從行業從業人員的特點、優秀企業文化的共同特征、企業發展歷史和行業區域特點、企業未來發展戰略這四個方面去總結。特別是企業發展歷史和行業區域特點、企業未來發展戰略往往是塑造個性化企業文化理念的主要思考角度。以江蘇省為例，蘇南、蘇中、蘇北的區域文化各不相同，大城市和中小城市的區域文化也有很多差異，這些都是思考的落腳點。
從核心文化理念的表達文字來看，行業內經歷了三個階段。第一個階段是傳統企業常用的文化口號，例如“團結務實”等等，這些文化口號的內涵并沒有錯，只是表達方式似乎有些落伍。第二個階段是前些年比較流行的“國學”文化，很多企業喜歡在提取核心文化理念時引經據典，從古人的智慧中吸取思想。第三個階段是近幾年傳播的外來文化，尤以稻盛和夫代表的日本企業文化為主，“敬天愛人”等類似文字在很多企業中出現。
從核心文化理念的內容構成看，很多企業也非常豐富。往往企業文化核心理念包括了核心價值觀、企業精神、企業宗旨、管理方針、管理理念等等。但是實際上，可能也沒有多少員工能夠理解企業精神和企業宗旨的差異。
我們認為，核心文化理念的創新可以從兩個方面去進行。一是從復雜到簡單，二是從抽象到具體。
為什么需要從復雜到簡單？因為越簡單越有效，越簡單越容易理解。不是所有的員工對“國學”感興趣，也不是所有的員工都能準確說出宗旨的定義。與其絞盡腦汁思考很多看上去很美的文字，還不如用簡單和具備時代感的語言把意思表達清楚。以互聯網巨頭百度公司的企業文化為例，便體現了簡單的企業文化表達方式。百度公司的企業文化叫“百度論語”。為什么起這樣的名字？據說百度的企業文化形成過程中，是工作人員拿著錄音筆跟在李彥宏身后，就企業管理中的問題問他的想法，然后提煉出的相關理念，有點類似于《論語》的形成是孔子的弟子跟在孔子身后發問與記錄一樣。《百度論語》包括8個篇章36條法則，既是企業文化核心理念，又是員工行為準則，如下圖所示。
什么是從抽象到具體？企業文化理念如果僅僅是文字的話，很難讓人真正理解，特別是很難讓員工有個衡量標準。例如所有的企業都會講誠信，但什么是誠信的標準呢？在工作中要怎么做才能符合企業文化的要求呢？這就需要以企業文化故事作為載體，它是行為的標桿。而員工也喜聞樂見發生在企業里的真人真事，他們的故事讓企業文化真正有效傳播。正因為如此，管理學家斯蒂芬•丹寧說：“在正確的時間講正確的故事，將成為在新世紀應對挑戰和獲得成功的重要領導技能。”在這樣的理念指導下，越來越多的企業領導高度關注企業文化故事的重要性。以海爾的質量理念為例。上世紀80年代，海爾砸冰箱的故事在媒體上廣為傳播，成為海爾企業文化最好的宣傳。故事是這樣的，1985年，青島電冰箱總廠生產的瑞雪牌電冰箱（海爾的前身），在一次質量檢查時，有76臺不合格，按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，廠長張瑞敏當即決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。當時一臺冰箱800多元錢，而職工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。當時職工們紛紛建議：“便宜處理給工人。”張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題。”于是，張瑞敏決定砸毀這76臺冰箱，而且是由責任者自己砸毀。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，痛心疾首。通過這樣震撼力的場面，海爾樹立了質量理念。
（二）制度層的創新
制度層的創新應該高度關注和人相關的制度設計，要做到固化于制，特別是選人、育人和留人。通過制度的執行去貫徹企業文化。
俗話說，江山易改，本性難移。真正想改變人是很難的事情。所以，文化的建立從招聘開始。需要在招聘期間實施嚴格的篩選程序，選出符合企業文化的新人。以世界著名的汽車公司豐田為例，豐田的工廠遍布全球，質量標準也是全球統一，并沒有因為工人的不同出現很大的差異。豐田是如何做到這樣的？如果我們觀察豐田的管理，可以看到豐田在員工招聘時就非常注重價值觀的統一。通常豐田公司在招聘初級員工時有六個環節，面試時間達到8到10小時是非常正常的，有時還可能高達20個小時。這么大量時間和精力的投入是取得合格員工的關鍵，招聘時不僅僅考察員工的技能，更要考慮員工的價值觀念和企業文化是否吻合。
員工走上工作崗位后，接下來就是“育人”環節。優秀企業重視內部培訓體系建設，通過兼具理念與實際內容的新人培訓與后續培訓計劃，教導員工價值觀、職業行為標準、歷史和傳統等，典型代表公司包括摩托羅拉大學、IBM管理發展中心、聯想的“入模子”培訓等。就成人培訓而言，通常有“721”的說法：即70%能力的提升來自于工作中一對一的指導，20%來自于企業成體系的培訓，10%來自于自學。對于勘察設計企業而言，有效的培訓體系包括完善“師徒制”、培訓課程體系和內部講師團隊建設等。特別是“師徒制”發揮了關鍵的作用，師傅不僅僅傳授了徒弟的技能，更重要的是傳遞了企業文化，所以在師傅的選拔、培訓、評價方面企業需要完善各項制度設計，通過“傳幫帶”將優秀企業文化傳承下去。
勘察設計行業的員工是知識型員工，有較強的成就導向和職業發展需求，所以激勵人和留人的主要手段應該包括員工職業發展體系設計。企業應該明確員工的發展通道，完善各通道各層級的晉升資格標準設計，給員工相對明確的職業發展引導。特別在今天的市場環境下，企業應該完善績效管理機制設計，強化績效導向，能者上，庸者下，讓員工看到發展的希望。勘察設計行業是知識密集型行業，人力資本是企業最重要的資源。在今天“合伙人時代”的背景下，有條件的企業都應該完善以股權、利潤分享為基礎的長期激勵設計，讓有才能的員工都能發展成為企業的合伙人，共同承擔企業未來的責任，共同分享企業發展的成果。
（三）物質層的創新
物質層的創新需要關注各類傳播和載體的表現力和吸引力，要讓企業文化真正落地，做到外化于行。
相對而言，勘察設計行業比較注重人性化管理，很多企業每年都開展了很多企業文化活動，也發揮了很好的企業文化宣貫作用。這些企業文化活動大致可以分為五類，如下圖所示。
物質層的創新需要考慮在新時期針對新對象采用新方法。例如在企業文化宣貫上，某企業通過自己的公眾平臺開展了企業文化落地“一站到底”手游大賽活動。有十道關于文化理念基礎知識的選擇題。員工可通過手機客戶端參與答題，每答對一道就可以進入下一題，每答錯，就會出現正確答案，加深記憶，每人一天只有一次機會，第二天才可重新答題。如全部答對，便可進入到“大轉盤”的闖關抽獎環節，有豐厚的獎項設置。并且答題成績會記錄到每周積分排行榜上，“顯示您當前積分多少、排名多少，擊敗了百分之多少的對手，加油！”，并可看到排名在TOP10上的光榮選手。此項活動推行了2個月，取得了很好的企業文化宣貫效果。
企業文化的真正落地最終依賴企業各級領導的身體力行，所以勘察設計企業需要高度關注企業內部高層、中層、基層領導的理念統一和領導力的建設。特別是勘察設計行業傳統上有“技術優則仕”的選拔人才的做法，大部分干部都是技術背景出身，技術和業務思維相對濃厚，管理思維相對薄弱，就更需要通過干部培訓加強大家認知的統一。管理者必須首先調整自身，然后才有可能去影響他人。所以，各級領導需要換位思考，樹立正確的管理理念，積極了解員工的心理需求，針對新群體采用新的管理方法，創造寬松、平等、開放的文化氛圍，在工作中實踐和推廣企業文化。
