版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2017年12期；版權為《中國勘察設計》雜志社所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。
讓設計院功能性改革再出發
■ 中國石油和化工勘察設計協會理事長
中設協建設項目管理和工程總承包分會
會長 榮世立
設計院功能性改革雖然不是新話題，但是當前面臨很多新形勢，如《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發[2017]19號，以下簡稱“19號文”）提出要推行工程總承包。但是，行業企業是否具備開展工程總承包的能力？這需要我們認真思考。本文試從以下四方面進行探討：一是設計院功能性改革方向；二是國際工程公司的主要特征和基本條件；三是設計院與國際工程公司的主要差距；四是關于設計院改革的幾點建議。
上世紀80年代初，勘察設計單位的改革是從事業單位向企業改革，并且實行設計收費。1999年12月18日，國務院發布了1999年101號文，提出了勘察設計單位的發展方向，主要是國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等四種模式；業務范圍由單一設計向可行性研究、規劃選址、招標代理、造假咨詢、施工監理、項目管理、工程總承包等業務拓展。這個業務范圍和我們現在的全過程工程咨詢異曲同工，都是一個道理。
設計院發展方向為什么是工程公司和工程咨詢公司？首先設計院是計劃經濟時期學習蘇聯模式的一個產物，不具備工程總承包的能力。因為工程公司有四大特點，一是工程總承包是單一責任主體；二是設計、采購、施工、管理一體化，這里有中間合理的交叉，有總體的策劃、總體的安排，這個應該是一個統一的、集成化的管理系統；三是以設計為龍頭，今天上午宋部長也講了要以設計為龍頭，如果工程總承包沒有設計的話，這個工程的價值怎么來體現？怎么來計算？
四是固定合同，因為工程總承包我們從字面上來看，工程代表了整個這個項目，代表了設計、采購、施工等集成化、一體化，最后的“包”字就體現在固定化合同，如果合同不固定、價值不固定，這個工程執行起來以后會遇到很多困難，扯皮的事情會很多。
第二點，市場經濟國家基本上都是工程公司、工程咨詢公司、設計事務所等模式，只有工程公司、工程咨詢公司具備全過程工程總承包這樣一個能力，到目前為止有多少家設計院真正變成了工程公司、工程咨詢公司？有多少家勘察設計公司變成了設計事務所？這個數量真的不是很多。
我們當前面臨一個什么樣的現狀？首先我們的背景是國務院2017年19號文發布以后，在這個基礎上要完善工程建設組織模式，加快推行工程總承包，培育全過程工程咨詢。但是我們的行業現狀是，市場細分導致完全可以有一家工程咨詢企業完成的業務，被直接為可研、設計、造假、招標代理、工程監理等若干個子部分。
現在時機到了，新時代揚帆遠航，設計院深化功能性改革再出發。中共中央、國務院把推行工程總承包制作為城市建設的重要方式；同時把完善工程建設組織模式、推行工程總承包、培育全過程工程咨詢當做推動建筑業持續健康發展的重要措施。
各省市建設主管部門開展工程總承試點，政府投資的建筑、市政工程開始大量采用工程總承包模式，從而為設計院提供了更多的工程總承包市場機會。
“一帶一路”沿線國家經濟建設大多采用工程總承包模式，在經濟全球化大潮下，設計院實施工程項目必須要與國際接軌。如果我們要做工程總承包，要和國際接軌，設計院不進行功能性改革是不行的。
現在我匯報第二個問題，究竟國際性工程公司主要的特點和基本條件是什么呢？1999年建設部發布了《關于推進大型工程設計單位創建國際型工程公司的指導意見》，在那個年代我們對工程總承包的認識應該說有一個基本的認識，到目前為止這個定位還是沒有很大的變化。
國際性工程公司是市場經濟的產物，它以工程技術為基礎，以工程建設為主業，具備工程項目EPC總承包能力，通過組織項目的實施，創造價值并獲取合理利潤，一般具有經營方式國際化、業務范圍多元化、技術裝備現代化、項目管理科學化等特征。
具體的基本條件有這么幾個方面：第一，具備全過程工程咨詢的能力，也就是說他們可以在項目前期咨詢、可行性研究、工程設計、設備采購、施工管理、改車服務、培訓、售后服務等工程項目總承包的全功能。
第二，具有與工程公司功能相適應的組織機構。這樣的公司是以工程項目為中心，以專業部室為基礎，按照項目實施階段設置組織機構，通常包括項目管理部、項目控制部、前期咨詢部、設計部、采購部、施工部、試運營部等部門。
第三，具有科學的管理體系。在專業設置、設計程序、設計方法、項目管理、表達方式上符合國際慣例。實行項目經理負責制，通過矩陣是管理，有效實施建設工程的進度、費用、質量控制；以質量、水平、信譽、服務贏得用戶滿意，保證項目成功和企業盈利。
上午周總也講到了建筑師負責制，實際上在工程領域，我覺得負責有這么幾個層次：首先按照合同方式來講，要對發包方負責、對企業公司負責；第二個是項目團隊要對你的公司負責，項目組里面的設計師要對項目負責。
第四，擁有配套的、高素質的人才隊伍，按照核心層、骨干層、工作層配備員工，核心層具有領導才能和決策能力的高層次人才組成，骨干層有管理專家、營銷專家、技術專家、安全專家、合同專家、法律專家等組成；工作層由工作效率高、業務素質好的各類專業技術人員組成。
第五，建立了完善的、適應國內外工程建設需要的標準體系，包括技術標準和管理標準，尤其是在管理標準這一塊，建立了全面的程序文件、作業文件和項目管理手冊。
第六，建立了先進的計算機應用系統，包括設計寫、項目管理協同、企業管理信息化平臺等等，具有完備的工程數據庫、標準苦以及軟件系統，可以實現營銷、設計、采購、施工一體化的科學管理和程序化的運作方式。
第七，具有國際認證的質量保證體系。這個大家都很熟悉了，我就不多解釋了。
第八，具有輻射全球范圍的營銷網絡和營銷機制。一般按照國家、區域進行劃塊管理，為突出專業技術優勢，通常采用事業部制，具有準確、及時、高效營銷決策機制。
第九，具有較強的融資能力，既能為公司籌措實施國外承包項目的丟動資金，又能幫助業主籌措建設資金，為業主聯系獲得政府貸款或者國際金融組織的貸款提供服務。
我們現在看幾個比較熟悉的大型國際公司，首先看一看AECOM，AECOM的高級總裁鐘總也來了，后面他還要跟我們演講。我在經過對幾家大的公司調查以后，時間關系我舉三個例子，一個是AECOM。AECOM2016年營業額174億美元，員工9萬人，全球分布在150多個國家和地區。
服務領域包括城市規劃、交通、水務、商業及住宅地產、工業建筑、體育場館、電力、石油、天然氣與化工、學校、市政設施、休閑娛樂園區等；主要業務包括設計咨詢、施工建造、參與投資、運營維護。從這個業務范圍和服務領域可以看出，它是沒有行業界限的，我們國家都是單獨的一個行業，就干本行業，但是國際的工程公司是沒有行業界限的。
國際排名：ENR 2017全球工程設計企業500強，綜合設計第一名；全球承包商400強，綜合承包商第五名。
還有第二個公司叫FLUOR，2016年營業額190億美元，員工總數6萬人，全球分布在36個國家,超過100個辦公室。服務領域包括石油、天然氣業，化工、石化業，電力，貿易，政府服務，生命科學，制造業，微電子業，采礦業，能源業，通信及交通業，市政基礎設施；主要業務包括設計咨詢、全球采購服務、施工建造、投資基金、運營維護、項目管理；國際排名，ENR2016年承包商排名第二名，設計公司排名第八名。
還有一個公司是Worleyparsons，有一個公司在北京，他們的（秋鴻音）秋總多次在會議上演講。2017財年年營業額是53億澳元，約40億美元；員工總數2．3萬人，全球分布在42個國家，106間辦公室；服務領域包括能源和資源領域，如油氣煉化、礦山冶金和化工石化、基礎設施和電力等；主要業務包括全面覆蓋資產生命周期的全過程，從確立項目的初步范圍及商業戰略，項目開發可行性研究至項目整體交付(EPCm)，及現有資產的升級改造。近三年來，又將業務范圍擴展到戰略和管理咨詢（埃維森Advisian）,工程數字化(Digital Enterprise)和新能源的領域；國際排名，ENR 2016年國際工程設計公司排名第三。
這樣的公司有很多，大多數都是美國公司，它們都有剛才我說的那些共同特點，規模都比較大，都是全球性的。
下面我們看看我們的設計院與國際型工程公司有什么差距。1999年，建設部《關于推進大型工程設計單位創建國際型工程公司的指導意見》，提出用五年左右的時間，將一批有條件的大型工程設計單位，創建成為具有設計、采購、建設（簡稱EPC）總承包能力的國際型工程公司。
但是十多年來，我們這樣一個發展是很不平衡的，而且從總體來講我們是有很大的差距。國內的大部分設計企業，有的個別的雖然轉型為工程公司，也走向了國際，但是我們國際化的強度還是偏低，我們的業務領域還局限于自己熟悉的行業。而且全球的營銷網絡還不完善，規模也不夠大。
同時另一方面我們多數的設計院現在都搞工程總承包，大家都希望自己做工程總承包，但是對比起來，我們的機構設置各方面、我們的業務范圍還不具備這樣一個能力。
第二點就是企業組織，我們的設計院絕大部分還是設計院體制，跟工程總承包項目的組織構架還不配套。
第三，我們的管理體系是以設計為主的管理體系，所以項目經理負責制也不到位，搞起項目管理總承包也不是矩陣是管理模式，因為矩陣不起來，我們的管理體系也很不完善。
第四，人才隊伍方面還是以設計人員為主，最多前期注冊工程師，可能有監理工程師，但是作為工程總承包來講，它的要求要比單一的設計也好、監理也好，要求也嚴格得多，也全面得多，這里面包括項目經理、采購經歷、施工經理、控制工程師、費用工程師、安全工程師等等，這些都是專業的崗位、專業的人員，很多設計院這些人員是不全面的、不到位的。
第五個是招標體系，多數設計院缺乏工程項目管理標準，沒有完善的程序文件、作業文件和項目管理手冊；我們即使建立了各項管理制度，但是這些制度多數還是局限于行政管理方面，與國際部接軌。
第六個是信息化水平，我們的信息化水平局限于協同設計，能夠做到協同設計已經是不錯了；少數的工程公司走得比較前面的，可以做到設計寫、項目協同以及企業的協同管理。但是從多數設計院來講，在工作編碼、組織編碼、人力編碼、費用編碼等數據都是缺乏的，所以沒有數據支撐，很多管理是沒法做的，項目管理軟件應用深度也不夠。
第七個是質量保證體系，設計院的9000認證覆蓋面是不夠的。我們要求做工程總承包，質量體系認證一定覆蓋設計、采購、施工全過程，這也是項目管理總承包評優考核的一個重要的指標。
第八個是市場營銷，我們的市場營銷還局限于國內，在國際競爭這方面我們缺少區域性的營銷網絡，還沒有達到全球化經營的程度。現在一些大的工程公司已經開始往這方面邁進。
最重要的是融資能力，當然不一定要求你非得要具備融資能力，但是當你達到一定程度的時候，融資能力是必須的；但是我們很多的設計院別說是融資能力，走到市場上去競爭，自身的腰桿都不硬。
最后提幾點建議，我們的設計院功能性改革的核心是工程項目管理能力的提升，主線有三點。一個企業組織項目化，就是要向工程公司、工程咨詢公司轉型。國際上的工程公司、工程咨詢公司做的任何一件事情都是按照項目去管理的，按照項目管理、按照項目組織、按照項目核算、按照項目去配備資源，去進行整體的策劃，而不是我們現在把設計當成一個任務，這兩個理念是完全不一樣的。所以要想真正的功能性改革，我們必須要以創建工程公司、工程咨詢公司為目標，把我們的企業組織項目化。
二是項目管理規范化，要重點落實建立項目工程總承包管理規范，加強企業項目管理體系建設。從2003年建設部就委托總承包分會編制總承包管理規范，2005年發布；今年第二版已經發布了，總體的構架沒有做多大的改變，只是我們按照PDCA循環的原理，再次進行深化、優化、完善，總體的結構沒有辦。應該說這樣一個規范是引導我們企業做到項目管理體系建設的一個指針，所以我想各個單位如果要想走工程總承包、走項目管理這條路，應該很好地學習這個規范。
三是工程項目經理職業化，我們提出項目經理職業化，首先在企業里面要是專業的崗位，在行業里面要有專門的標準，統一的評價、統一的認可、統一的水平，達到這樣一個水平就具備資格去做項目經理，這項工作很有意義。
后面有幾點建議，一是加快組織構架調整，在功能上要與工程總承包相適應；二是要加強項目經理人才的培訓，設計師加項目管理，才構成我們的項目工程師，才構成我們的項目經理，單一的設計師或者單一的監理工程師，都構不成我們項目管理的負責人，都構不成項目管理的項目經理。
三是要積極引進施工管理人才，要設計與施工充分融合。項目實施的過程在以往的工作當中，我們設計最多作為技術服務；怎么來實施項目，確實有它的程序，所以在這一塊怎么樣更合理讓施工的理念體現在設計里面，工程總承包就是需要施工經理在設計階段、在前期做方案階段，設計人員都要聽聽施工經理的意見，只有跟這些人才進行充分地交流，才能做到這一點。
四是建立企業項目管理體系文件，做好風險管控。這個體系文件包括方方面面，如果做工程總承包，你的體系文件如果不完善，質量就很難保證，整個的工程目標就很難實現，風險控制就很難做到。
五是要加強三維設計軟件和BIM技術應用和項目信息化管理平臺的建設。工業設計院從2000年開始探索，對工程總承包是一個非常利好的理念。
六是從小項目做起，邊實踐邊總結，在實踐中鍛煉隊伍，不斷改進項目管理體系，不斷提升項目管理水平。
最后要借助我們行業的力量，借助于我們各個地方協會、全體做工程、做設計的人士的努力，把我國打造成工程強國、創新強國，呼吁國家有關部門應在人才隊伍建設、市場準入、招標投標、稅收、項目融資、行業管理等方面出臺相關的扶持政策，培育、支持設計院向國際工程公司、國際工程咨詢公司發展。
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