本文結合蘇交科過去5年國際化發展和市場開拓的實踐經驗，分享關于新時代背景下中國工程咨詢企業發展情況及未來趨勢的相關思考。
1
中國工程咨詢行業發展現狀
合同總量持續上升
近10年來，中國對外承包工程新簽約合同持續增長，繼2015年突破2000億美元大關后，2016年達2400.1億美元，同比增長16%，整體業務仍保持良好的發展勢頭。
業務領域有效拓展，區域分布不斷擴大
我國企業對外承包工程業務主要分布在交通運輸建設、電力工程、房屋建筑、通訊工程和石油化工五大領域，2016年五大領域業務量合計占所有對外承包工程企業總額的79%。
傳統的亞洲、非洲市場是近幾年來中國對外承包工程業務的主要市場，2016年在歐洲、拉丁美洲、北美洲和大洋洲的業務均取得了重大突破。
目前，中國工程建設企業實力持續增強，中國工程建設的龍頭企業已成為國際頂尖建筑承包商，但中國工程咨詢企業國際地位和話語權仍明顯不足。
2
中國工程咨詢企業與國際同行的對比
與國際同行相比，中國工程咨詢企業海外項目收入占比過少。國內頂尖企業與排名前10的國外企業在海外工程設計收入上的對比差距明顯。以中建、中交建、中電建、中鐵建為例，其總收入排名很靠前，但是其海外設計收入在總收入的占比則相對不高（總計9.76億美元），而美國AECOM技術公司，其2015年總收入為76.3億美元，海外設計收入為27.1億美元。
目前，中國工程咨詢企業“走出去”跟國際同行對比尚還存在以下幾方面不足：
第一，在業務模式方面，國內工程企業很難為業主提供全方位的一攬子技術服務。以跨多領域以及全生命周期咨詢為特征的綜合發展幾乎是所有國際龍頭咨詢企業的共同選擇，而我國工程咨詢企業往往被局限在一兩個行業領域或某些特定階段，很難為業主提供全方位的一攬子技術服務。特別是在PPP模式下，分散咨詢無論對業主還是對咨詢公司而言，帶來的都是管理復雜、效率低下和成本增加。因此，從國際競爭角度看，我國工程咨詢企業在綜合性能力上的不足是制約我國工程咨詢業“走出去”的關鍵因素。
第二，在技術話語方面權，由于歷史原因，歐美的技術標準體系難以撼動。二戰后建立的國際秩序使得歐美國家的工程技術標準體系成為國際上的主流。我國雖然在改革開放以后，取得了舉世矚目的跨越式發展，但還難以撼動歐美體系的主流影響。這導致中國工程咨詢企業在與國際龍頭咨詢企業競爭中先天不足。
第三，在咨詢理念方面，歐美的工程咨詢企業在咨詢理念上比我國的企業涉及更多方面。中國工程咨詢企業更多地強調以工程設計為主導，更多關注工程的實施，強調工程本身的技術研究。而歐美國家一項工程的咨詢，往往包含了經濟、社會、財務、法律、環保分析等諸多方面。例如，蘇交科在海外某港口投資項目中，對方提出的第一個需求并不是港口工程技術方案的策劃和解決方法，而是要求多增派了解當地勞工政策、環境政策和法律的專家去現場。可見，我國工程咨詢企業需要提高綜合能力，要更加關注工程技術之外的、有很大制約影響的條件。
3
中國工程咨詢企業的使命與方向
緊跟國家政策導向，成為行業轉型發展的積極踐行者
2015年，中國工程企業在“一帶一路”相關60個國家新簽承包合同額達926.4億美元，占同期我國對外承包工程新簽合同總額的44.1%；完成營業額692.6億美元，占同期總額的45%，其中，交通運輸建設為150.1億美元，占比16.2%。近5年來，蘇交科積極響應國家戰略，在“一帶一路”沿線24個地區開始了分支機構的建設，截止到目前，已經在30個國家設立分支機構，在45個國家開展了工程咨詢項目。
從中國工程咨詢行業的發展和變化來看，國內越來越多的工程咨詢企業從單一的專業化向綜合、全產業鏈咨詢企業發展。與此同時，全行業、全產業鏈一站式服務及全生命周期管理對行業提出了新的要求。目前，蘇交科已經基本實現了大土木工程領域全覆蓋，即可提供公路、市政、水工、城市軌道、鐵路、航空、建筑、環境、景觀等大土木工程全覆蓋的技術解決方案；上下產業鏈全面貫通，成為以規劃咨詢、勘察設計、科研創新、試驗檢測及新材料、新技術和新產品研發為核心業務領域的企業集團。
做更有社會責任感的咨詢企業
隨著工程咨詢行業發展，客戶需求在慢慢發生變化，對工程咨詢企業提出了更高要求：
一是充分發展管理角色，為工程實施提供全方位的管理服務。
二是積極承擔智囊責任，廣泛參與項目的決策和實施全過程。
三是主動發揮媒介角色，成為項目參與各方的媒體橋梁。
以往在由政府主導投資的項目中，建設、養護、甚至包括前期、后期的管理單位都是割裂的，而現在則要求企業從整體布局的規劃到建設全生命周期管理為工程實施提供全方位的管理服務。
例如，蘇交科和一家央企形成聯合體共同參與了廣東中開高速公路PPP項目，蘇交科提供了綜合性咨詢服務。除參與投資，提供測算全生命周期的經濟效益等服務外，在建設過程管理上對傳統設計思路和方式進行了改變，即所有設計方案必須要考慮為未來養護和運營提供解決方案，不管是在結構設計和材料設計方面，不單要考慮建設成本最低，還要考慮全生命周期的運營成本，包括養護成本，甚至包括在建設期、施工期BIM技術的動態管理，在此基礎上形成了全產業鏈服務咨詢。
要提供全產業鏈高水準咨詢服務，不僅各業務環節能力要打通，更重要的是要基于對整個業務鏈條的理解，建立全生命周期成本優化能力。
目前，蘇交科積極實施數據共享管理，優化成本。構建了基于BIM的5D施工管理系統，其中在5D管理中加入了時間和成本因素。針對國家每年公布的交通行業和建筑行業的造價信息，我們提前進行統籌和規劃，對于整個工程順利的推進、管理和可控有著非常重要的意義。同時，將整個建設期的數據和養護期的數據進行對接，對云檢測平臺和路面未來的路產管理系統的平臺也進行了對接，核心的原因就是推動建、管、養一體化，實現全生命周期成本最優。
4
對中國工程咨詢行業變革的想法及建議
針對我國工程咨詢行業發展現提出以下幾方面建議：
第一，提高行業集中度，加快形成具有與世界咨詢龍頭企業抗衡的中國綜合型的工程咨詢龍頭企業。全球知名國際工程公司的業務范圍都很寬廣，所涉及業務范圍基本覆蓋整個產業鏈是成為國際型工程公司必要條件之一。分析全球知名的國際工程咨詢公司的業務范圍可以看出，通過資本市場的兼并購是其發展路徑之一。例如，AECOM從2007年到2017年，每一年進行戰略聯合都有所加速，2017年戰略聯合并購企業數量達27家；再如JACOBS，全球最大的工程公司之一，2017年并購企業數量達26家。
近5年來，越來越多的勘察設計企業開始登陸資本市場通過并購和被并購尋求發展之路。
回顧蘇交科的發展，從2002年真正走向市場，通過戰略并購和項目投資，借助資本實現外延式發展。一方面，通過并購搭建集團屬地化業務發展模式，增強技術能力和品牌影響力，實現新興業務領域的突破，通過國際并購提升對國際設計標準認識和國際化運作的能力。另一方面，積極發揮全產業鏈業務運作、資本渠道及資源整合和項目管理能力優勢。目前，蘇交科在國內一共有55家控股和全資子公司，圍繞打造全產業鏈的能力、綜合行業、一站式能力的目標，積極與現有能力優良的企業進行戰略聯合，蘇交科基本打通了從公路到水利、航空等領域的全產業鏈。
但值得注意的是，中國A股上市公司所有并購的成功率大概不超過30%。蘇交科也有許多并購失敗的教訓，綜合來看，蘇交科跟與自身戰略整合能力非相關的企業，即工程咨詢行業以外的企業并購，成功率不到10%；跟與自身基因、業務類型、項目管理的模式很相近的企業實施并購，成功率已經超過了80%。
2016年，蘇交科并購了美國最大的環境檢測公司——TestAmerica，該公司主要是圍繞空氣、水、土壤進行實驗室參數的檢測，擁有多元化的高端客戶群，在美國水資源、固廢和空氣三領域檢測排名第一。蘇交科之所以選擇與它進行戰略并購，更看重的是未來中國的環境檢測市場已經慢慢開始向第三方公眾市場開放。未來，我們期待TestAmerica能夠在中國形成協同發展,充分利用TestAmerica已形成的從財務、項目管理、取樣到出報告一整套的實驗管理系統。
同年，蘇交科并購了西班牙的EPTISA，。PTISA的基因跟蘇交科很像，成立于1956年，也歐洲比較老牌的工程咨詢企業。我們更看重的是從上世紀90年代初，EPTISA就開始進行全球化布局，且多是沿我國“一帶一路”的方向，包括中亞、羅馬尼亞、孟加拉、菲律賓等國家和地區。并購EPTISA的目的在于，希望在拓展海外業務時能夠充分發揮EPTISA的品牌影響力。同時，我們更希望通過EPTISA這樣一個載體，為中國的資本提供屬地化的人員、屬地化的技術，了解當地的政策和法規，提供屬地化的技術支持。
值得強調的是，在戰略聯合并購過程中，當真正開始選擇對象的時候，要不停地思考能給對方帶來什么，對方能給你帶來什么？雙方通過戰略聯合，如何實現1+1>2的共贏？在完成并購聯合之后，整個合作才剛剛開始。其中，投后管理將成為整個工程咨詢行業資本市場兼并購很重要的課題。包括公司的治理機制、系統整合、人員穩定性、跨語言與文化的融合等，都是投后管理面臨的巨大挑戰。
自2015年起，蘇交科所有戰略聯合團隊都提出了百日整合、千日融合的計劃，內容包括從正式簽協議開始，蘇交科各個職能部門在百日或千日計劃之內需要完成的工作、需要對接的體系。同時，如果針對并購聯合項目沒有考慮好未來派駐的人員則寧可不做。我們認為，如何傳遞并購聯合雙方共同的價值觀和使命的載體尤為重要。
第二，找準自身定位，建立國際化的理念和現代化的管理體系。未來，工程咨詢企業將進一步向兩極分化。大型綜合的具有國際影響力的咨詢業龍頭企業，更加關注全行業能力的建設以及產研結合，保持技術能力的持續進步；特色鮮明、業務精專的小微咨詢事務所，進一步向專業事物所方向發展，做專做精，提升單項能力。龍頭企業與事務所之間應加強合作，各取所長，在公共平臺的基礎上（如互聯網設計院）開展合作，優勢互補，形成良好的行業生態。
在此過程中，工程咨詢企業的內部管理體制改革的核心在聚焦在實現對人的創造力的激發上。一方面要激發創造力的意愿，激發內部創業的動力，引入項目制、業績考核，打造“奮斗者”文化；另一方面，要激發創造力的能力，要建多元化人才結構，同時通過交流、培訓、輪崗等方式提高人才隊伍能力水平。
第三，注重軟實力打造，提升中國技術標準的國際話語權。中國有責任將代表世界先進水平的豐富工程實踐和技術能力貢獻給全世界，更持續發揮中國戰略影響力，實現中國制造、中國建設品牌打造，要從根本上樹立中國技術標準的權威性。這需要政府積極引導，發揮行業協會、國際交流平臺的作用。
新時期，中國工程咨詢企業要實現良性發展，就要和國家發展共呼吸同命運，積極擁抱國家政策，找準定位，開放心態多元合作；以人才建設為根本，加強國際性復合人才的引進和培養。讓我們圍繞著同一個方向一起努力，為中國的咨詢市場向海外發展做出貢獻！
本文來源于微公號“中國勘察設計雜志”，本文摘編自李大鵬在2017中國工程勘察設計行業創新發展高峰論壇的主題演講，如有侵權，請聯系刪除。
