卓越績效模式是以各國質量獎評價準則為代表的一類經營管理模式的總稱，產生于20世紀下半葉，進入21世紀，日益受到各個國家及企業的重視。“卓越績效”是指通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。

1956年，美國通用電氣公司的費根堡姆首先提出了“全面質量管理(TQC)”的概念。費根堡姆認為，解決質量問題不能只局限于制造過程，解決問題的手段也不能局限于統計方法。這樣，質量管理由制造過程中的統計質量控制逐漸發展成為滿足顧客要求所必須的所有過程，方法也變得日益多樣化。日本在1950年以后邀請戴明、朱蘭等美國質量專家赴日講學，引進統計質量控制等方法，并在實踐中逐漸發展成為“全公司的質量管理”（簡稱CWQC），并開發出許多有效的質量管理工具和方法。

20世紀80年代以后，日本產品在全球成為了高質量的代名詞。許多美國企業經營管理者開始重新認識“全面質量”活動。1987年1月6日，美國通過《馬爾科姆·波多里奇國家質量提高法》，馬爾科姆·波多里奇國家質量獎自此創立。馬爾科姆·波多里奇國家質量獎的評審依據稱為“卓越績效準則”。這套準則的出臺很快引起了美國及世界各國政府和企業界的關注，因為它不僅能為申報質量獎的企業提供一個評價標準，并且有助于提高各類組織的質量績效標準和期望水平。該準則超越了狹義的產品和服務質量的概念，關注經營管理系統的質量，關注組織全面的經營績效和長期成功，體現了全面質量管理的概念和原則。

為了適應經濟全球化和國際貿易發展的需要，幫助企業提高競爭力，目前已有80多個國家和地區設立了國家質量獎。我國于2001年設立了以卓越績效準則為評獎依據的全國質量獎，截止到2017年，已經有142家組織獲此殊榮。我國的《卓越績效評價準則》于2004年發布并于2012年進行了修訂。實施卓越績效模式成為繼ISO9000標準之后的又一波及全球的管理熱潮。各國經驗表明，這些質量獎計劃對于質量、生產率和企業管理的促進效果在一定程度上超過了ISO9000的作用。

卓越績效評價準則是全面質量管理（TQM)的一種實施細則，是對以往的TQM的標準化、條理化和具體化。上世紀90年代初，波多里奇獎準則成為關于全面質量管理（TQM）的最廣為接受的定義。在TQM基礎上發展起來，隨著時代的發展，卓越績效模式也不斷地被注入新的內涵。卓越績效模式是一種新時代的TQM，其代表了經證明是當今企業管理中行之有效的最佳實踐。套用農業的“漫灌”和“滴灌”理論，傳統的TQM是一種“漫灌”，聲勢浩大，效果未必令人滿意，而通過卓越績效模式實施TQM，是一種“滴灌”，將組織的每一份努力都精準地輸到最需要的地方，有限的資源被發揮到價值最大。

ISO9001標準是我國采用最廣的一種管理標準，而卓越績效模式與ISO9001標準有著明顯的不同（見表1）。第一，ISO9001是一種合格評定，企業達到標準的規定要求就可以通過認證，而卓越績效模式是一種對企業管理卓越程度的評審，是一種成熟度評價，對于企業來說“沒有最好，只有更好”，促進企業不斷提升管理水平；第二，ISO9001旨在增進顧客滿意，過程管理主要考慮顧客的要求，而卓越績效模式是使顧客及其相關方綜合滿意，過程管理必須兼顧顧客和平衡相關的要求；第三，ISO9001范圍是企業的質量管理體系，而卓越績效模式的范圍是企業管理體系、全面質量管理體系；第四，ISO9001強調的是過程，而卓越績效既強調過程，又重視結果。（表1）

表1 ISO9001與卓越績效模式對比

此外，卓越績效評價與質量管理體系審核也有本質上的不同，前者屬于診斷式的評價，從管理的效率和效果入手，旨在發現組織最強和最需要改進的方面；后者則是對過程的合格評定，從符合性入手兼顧有效性，重在發現與規定要求的偏差。

“卓越績效”是一種管理模式，要保持該管理模式或標準的適用性，就必須隨著環境的變化、管理實踐的演進，而不斷地進行修訂。我國2012年版的《卓越績效評價準則》是以美國2008年版卓越績效準則為標準制訂的，至今已有10年了。這期間，企業管理的實踐有了不少變化，如企業核心競爭力、創新驅動戰略、風險管理、信息化和互聯網+等。這些內容必須反映到標準中，否則標準將失去其生命力。

勘察設計行業是高技術服務業，卓越績效國家標準是一個高度概括、適用所有行業的標準，必然會舍棄行業的某些特色，如綠色發展的要求、誠信體系建設、項目制業務形態、以工程總承包為主的發展模式的變化、人才密集型工作模式等。

目前，卓越績效的評價要求和評價指南分散在GB/T19580和GB/T19579兩個國家標準中，組織概述、框架圖、評分指南放在了附錄里。這里存在邏輯上的不合理，組織概述是一個組織經營管理的前提和環境，要了解組織的管理，首先要閱讀組織概述。2015版的ISO9001標準，新增的條款“4.0 組織環境”放在各章之首，也是這個道理。而國家卓越績效標準僅給出了評分指南，沒有給出管理成熟度的計算方法。  

由此可見，制訂《卓越績效評價準則 勘察設計》團體標準，適應了時代的要求、行業的要求，方便了讀者的理解和使用，將有助于卓越績效模式在勘察設計行業的有效推廣。

1. 標準的基本理念和框架圖

卓越績效評價準則的基本理念包括9項：遠見卓識的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程并關注結果、學習、改進與創新、系統視野。2015版質量管理體系ISO9001的基本原則包括7項：以顧客為關注焦點、領導作用、員工積極參與、過程方法、改進、循證決策、關系管理。二者對照發現，戰略導向、社會責任、合作共贏、關注結果、學習和創新、系統視野在卓越績效評價準則中被充分強調。可見，卓越績效評價準則引導一個組織從“合規”走向“卓越”。 

圖1很好地表達了卓越績效評價準則的基本理念、組織概述、4.1至4.7七個條款之間的關系：

圖 1

9項基本理念是一個組織取得高績效應秉承的管理原則，是卓越績效模式的基礎。可以說，這9項基本理念是企業經營的“道”。組織概述設定了企業運營的關鍵因素和背景狀況。 

有關過程的條款包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，結果條款為4.7。企業通過過程運行獲取結果，基于結果的測量、分析，推動過程的改進和創新。可以說，這7個條款是企業經營的“術”，其背后承載的是9項基本理念這個“道”。

卓越績效模式旨在通過卓越的過程獲得卓越的結果，即應對評價準則的要求，確定、展開組織的方法，并定期評價、改進、創新和分享，使之達到一致、整合，從而不斷提升企業的整體結果，趕超競爭對手和標桿，獲得卓越的績效，實現組織的持續發展和成功。

領導條款確立企業前進的方向，尋求企業未來的發展機會，并密切關注著“結果”。“領導”、“戰略”、“顧客與市場”構成“領導三角”，是驅動性的，旨在強調領導對戰略和顧客與市場的關注；“資源”、“過程管理”、“結果”構成“結果三角”，是從動性的，顯示利用資源，通過過程管理取得結果。而“測量、分析和改進”是企業運作的基礎，是鏈接兩個三角的“鏈條”，對實施基于事實和數據的有效管理、推動組織的改進和創新以及提升績效和競爭力至關重要。“領導三角”和“結果三角”存在著重要聯系，而且領導條款結果條款間存在核心關系。

2. 組織概述

組織概述包括企業的概況和企業面臨的形勢兩部分內容。組織概述是一個企業的微觀縮影，是認識和了解組織的門扉。組織概述還是企業自我評價和編寫質量獎申請報告的最恰當的始點，它有助于企業關注其關鍵過程和結果，識別關鍵的潛在差距，以制訂改進計劃；它有助于評審員在材料評審、現場評審中，了解企業及其企業認為重要的方向。

  組織概述給出了理解企業運營的背景性信息，顯示了反映企業運營實際和特點，對持續成功至關重要的關鍵因素，從中可以評價這些因素與組織的關系、與當前經營狀態的相關性，這影響著評審員對企業的評判。組織概述引導你重視、理解企業的運營并找出問題的線索。組織概述沒有分配給分值，但對于企業最終的得分作用很大，因為對企業過程和結果的評價都是基于那些對企業成功有決定作用的關鍵因素。

3. 評價要求與評價指南

評價要求集中于4.2-4.7條款之中，本部分以領導條款為例進行簡要介紹。

領導條款審查高層領導如何通過確立組織的使命、愿景、價值觀和績效期望的行動來引領和推動組織。該條款還包括審查組織的治理系統，組織如何履行其法律、道德和社會責任，以及支持關鍵的社會社區。

《卓越績效評價準則 勘察設計》在GB/T19580基礎上增加了兩項要求：

勘察設計組織如何使使命與核心競爭力關聯，使愿景為在4.2.2和4.2.3條款中描述的戰略目標和戰略實施計劃設定背景。

勘察設計組織如何在強化風險意識的同時，推行全面風險管理，并權衡風險對組織持續成功的潛在收益與潛在危害及損失，從風險中識別和利用可能的創新機遇。

這兩個條款的核心要求是勘察設計組織需要分辨其核心能力，將這種能力與組織的使命協調起來，讓組織做其最擅長的事情；機遇與奉獻往往并存，組織應鼓勵承擔明智的風險，即好處大于弊處的奉獻。

卓越績效評價準則各條款提出的要求，不同于傳統的符合性標準的提問辦法。一般來說，標準條款用“應”來要求組織達到某種要求。例如，2015版ISO9001中要求“最高管理者應證實其對質量管理體系的領導作用和承諾”。而《卓越績效評價準則 勘察設計》中，條款提出的要求主要以“如何”來提出。

例如，“如何確定組織的使命、愿景和價值觀”。對于該類“如何”問題的回答，按照本標準“5.0 評價方法”和“附錄B卓越績效評價要素和評分指南”需要給出幾個方面的信息：應對條款要求的“是什么方法”（稱為“方法”）、該方法是“怎么實施的”（稱為“展開”）、是否對該方法和該實施過程進行評價（稱為“學習”），該方法是否與標準其他條款相協調一致（稱為“整合”）。依據組織對以上四個方面的信息，對照“評分要求”中六個檔次中的描述（見表2），評審員可以給出一個成熟度百分比。依據對“高層領導的作用”的所有問題的回答信息，評審員可以給出該條款的分值。

表2 卓越績效評分要求

結果條款的評分辦法與過程條款的評分辦法略有不同，要從結果的“水平、  趨勢、比較和整合”4個方面進行評價。

將6個過程條款和一個結果條款的評分分值相加，就得到對組織管理成熟度的總評分。本該標準的滿分是1000分，目前優秀的組織可以得到600-650分，分值越高，說明組織管理得越好。評分僅是該標準功能的一部分，還要給出每個條款的“強項”和“弱項”，強項即組織在該條款中做得好的地方或者比競爭對手做得好的地方，弱項就是在條款中做得不好的地方或者比競爭對手差的地方。強項和弱項，稱作“評語”。評分+評語，就構成了對一個組織的反饋報告。組織通過使用這些信息，確定改進機會，制定改進的具體舉措，周而復始就可以不斷提升組織管理的成熟度，促進組織達到卓越。