生產(chǎn)部門自主化

B設(shè)計(jì)院是一家大型設(shè)計(jì)院，人員規(guī)模達(dá)到900人以上，具有行業(yè)甲級(jí)資質(zhì)以及多項(xiàng)專業(yè)甲級(jí)資質(zhì)，技術(shù)實(shí)力和業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)及區(qū)域內(nèi)廣受贊譽(yù)。B設(shè)計(jì)院多年以來采取由公司市場(chǎng)部門集中開拓市場(chǎng)、各專業(yè)所室互相合作組織生產(chǎn)運(yùn)行的管理模式，運(yùn)行情況一直良好。2015年以來受制于行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)下行，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力逐步加大，依靠傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)營(yíng)模式已無法取得足夠的業(yè)務(wù)量，公司生產(chǎn)部門的部分專業(yè)技術(shù)人員工作任務(wù)嚴(yán)重不飽滿。為加大市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的力度，B設(shè)計(jì)院提出了“一級(jí)經(jīng)營(yíng)”與“二級(jí)經(jīng)營(yíng)”相結(jié)合的管理模式轉(zhuǎn)變思路，對(duì)各專業(yè)所室進(jìn)行重構(gòu)，變八大專業(yè)所為三個(gè)綜合所，使各所室具備獨(dú)立完成生產(chǎn)任務(wù)的能力，同時(shí)賦予各所室獨(dú)立自主開拓市場(chǎng)的權(quán)利。院內(nèi)部對(duì)各綜合所采取獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的“模擬法人”管理模式，以充分發(fā)揮二級(jí)所室的經(jīng)營(yíng)能力，對(duì)公司的市場(chǎng)開發(fā)形成有利補(bǔ)充。

生產(chǎn)部門的自主化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)從集權(quán)到分權(quán)的管理模式變化，在這一過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到各綜合所室在業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)區(qū)域方面的差異化設(shè)置。一方面，應(yīng)充分考慮各綜合所室從事的業(yè)務(wù)類型差異化，盡量避免內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，在各綜合所業(yè)務(wù)相似的情況下，應(yīng)充分考慮各自主經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)區(qū)域差異化，通過營(yíng)銷機(jī)制的優(yōu)化避免企業(yè)內(nèi)部單位在同一片區(qū)內(nèi)“打架”的現(xiàn)象出現(xiàn)。B設(shè)計(jì)院在這一次組織結(jié)構(gòu)變革中采取的是區(qū)域化的思路，三個(gè)綜合所中一所、二所、三所的市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行了明確劃分，當(dāng)然，即使公司層面劃分的涇渭分明，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中依然會(huì)有交叉的情況出現(xiàn)，這時(shí)就需要依靠公司的市場(chǎng)管理部門發(fā)揮協(xié)調(diào)功能了。通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式以及配套組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，B設(shè)計(jì)院的市場(chǎng)開拓能力得到了加強(qiáng)，業(yè)務(wù)量已呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)，生產(chǎn)部門自主化經(jīng)營(yíng)的作用初步顯現(xiàn)。

市場(chǎng)部門國(guó)際化

C設(shè)計(jì)院是一家工業(yè)設(shè)計(jì)院，一方面受制于國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)工程建設(shè)投資下滑嚴(yán)重，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)明顯萎縮；另一方面，國(guó)家“一帶一路”政策以及所在集團(tuán)海外市場(chǎng)投資迅速增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)外的“冰火兩重天”也導(dǎo)致C設(shè)計(jì)院近年來海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已初步占到業(yè)務(wù)總量的30%以上。因此，C設(shè)計(jì)院對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的重視程度日益提升，如何在海外市場(chǎng)布局以進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)成為了當(dāng)務(wù)之急。攀成德在對(duì)C設(shè)計(jì)院海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，提出了“1+N+X”的海外布局策略，以公司層面國(guó)際事業(yè)部為海外市場(chǎng)開發(fā)的唯一龍頭機(jī)構(gòu)，結(jié)合集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)區(qū)域如非洲、中東、南亞等地區(qū)設(shè)立“N”個(gè)區(qū)域營(yíng)銷服務(wù)中心，在發(fā)揮區(qū)域市場(chǎng)拓展功能的同時(shí)，具備一定的技術(shù)服務(wù)能力，以更快的相應(yīng)業(yè)主方的服務(wù)需求。同時(shí)，在所在區(qū)域內(nèi)選擇業(yè)務(wù)量相對(duì)穩(wěn)定且生產(chǎn)成本相對(duì)（國(guó)內(nèi)）較低的國(guó)家或地區(qū)建立“X”個(gè)國(guó)家代表處，有機(jī)會(huì)的情況下也可以推進(jìn)屬地化管理，選擇優(yōu)秀的當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行并購(gòu)，建立服務(wù)當(dāng)?shù)丶八趨^(qū)域營(yíng)銷中心的技術(shù)隊(duì)伍，提升技術(shù)服務(wù)品質(zhì)和效率，也提升區(qū)域營(yíng)銷能力。

國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)的市場(chǎng)部門國(guó)際化的過程中，常常會(huì)存在“分散多頭”、“盲目布點(diǎn)”以及“懼怕屬地化管理”等方面的問題。一方面，在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展過程中常常會(huì)由于某一國(guó)家或地區(qū)的突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)而將該區(qū)域的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)提到一個(gè)較高的位置，甚至與國(guó)際事業(yè)部等國(guó)際市場(chǎng)的歸口管理部門的管理關(guān)系產(chǎn)生混亂或錯(cuò)位，這樣不利于企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一籌劃，也容易導(dǎo)致區(qū)域營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的監(jiān)管缺失風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，也有一些企業(yè)會(huì)陷入“有過業(yè)務(wù)就要設(shè)點(diǎn)”以及“設(shè)了點(diǎn)就不要取消，不然關(guān)系就斷了”的盲目布點(diǎn)的誤區(qū)，企業(yè)對(duì)于區(qū)域是否布點(diǎn)的判斷依據(jù)，更主要應(yīng)來自于對(duì)區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展以及營(yíng)銷成本、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的判斷，過多的保留一些“雞肋”性質(zhì)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)不僅是資源的浪費(fèi)，也會(huì)對(duì)內(nèi)部的營(yíng)銷人員積極性產(chǎn)生影響。第三就是在成熟的市場(chǎng)應(yīng)積極的推動(dòng)屬地化管理。對(duì)于國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)企業(yè)而言，長(zhǎng)期外派人員是極其困難的，而派出人員的外語(yǔ)能力、融入當(dāng)?shù)匚幕餐嬖谝欢ǖ睦_，在市場(chǎng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定且國(guó)家政治穩(wěn)定的情況下，可以考慮屬地化管理，另外國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)入的大部分國(guó)家和地區(qū)的用工成本比國(guó)內(nèi)要低、用工方式也更為靈活，屬地化管理從成本控制方面也具有一定的優(yōu)勢(shì)。

項(xiàng)目管理部門工程公司化

在國(guó)內(nèi)的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)中，EPC總承包業(yè)務(wù)的管理已經(jīng)成為了繞不過去的話題，而對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)方面的一大變化也就是項(xiàng)目管理部門的工程公司化。D公司是國(guó)內(nèi)一家大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，具有設(shè)計(jì)行業(yè)綜合甲資質(zhì)，近年來也在謀求大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，受制于行業(yè)政策的影響，總承包仍處于起步階段，但對(duì)于總承包業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)部產(chǎn)生了兩種不同的聲音。一種是按專業(yè)化國(guó)際工程公司的模式，在公司層面成立完備的項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部等等專業(yè)化的項(xiàng)目管理部門，以支撐大量總承包業(yè)務(wù)的拓展和管理。而另一種聲音則認(rèn)為，未來公司的總承包業(yè)務(wù)的組織模式目標(biāo)是集團(tuán)化工程公司，應(yīng)由各分院負(fù)責(zé)具體總承包業(yè)務(wù)的執(zhí)行，而公司層面只進(jìn)行生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等生產(chǎn)管理。攀成德咨詢小組經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，基于D公司所在行業(yè)以及現(xiàn)有人力資源情況，判斷D公司短期內(nèi)仍處于總承包業(yè)務(wù)的初級(jí)階段。從行業(yè)特性及發(fā)展趨勢(shì)來看，該行業(yè)內(nèi)大型設(shè)計(jì)院未來應(yīng)更趨近于集團(tuán)化工程公司，總承包業(yè)務(wù)交由各二級(jí)單位執(zhí)行。綜合考慮D公司的設(shè)計(jì)管理模式以及管理能力，攀成德建議D公司短期內(nèi)采取過渡性的組織機(jī)構(gòu)，在公司層面成立項(xiàng)目管理部，內(nèi)設(shè)各專業(yè)管理崗位，指導(dǎo)各二級(jí)單位開展總承包業(yè)務(wù)，待各二級(jí)單位管理能力、人員配置、管理制度相對(duì)健全后，再逐步過渡到集團(tuán)化工程公司的模式。

對(duì)于項(xiàng)目管理部門工程公司化的趨勢(shì)，從長(zhǎng)期來看是不可避免的，但是國(guó)內(nèi)的標(biāo)桿性工程公司如成達(dá)、SEI、天辰等化工院的示范性作用太強(qiáng)，以至于大量的設(shè)計(jì)單位在對(duì)標(biāo)工程公司的時(shí)候誤以為專業(yè)化工程公司的組織結(jié)構(gòu)是唯一選擇。同時(shí)，在進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置的過程中沒有充分的考慮企業(yè)的管理基礎(chǔ)，尋求一步到位的機(jī)構(gòu)調(diào)整。在堆積機(jī)構(gòu)的同時(shí)，管理能力的缺失可能會(huì)造成更大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在此，筆者建議設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目管理部門向工程公司模式轉(zhuǎn)型的時(shí)候，應(yīng)充分結(jié)合現(xiàn)有管理模式、行業(yè)特性、管理基礎(chǔ)等方面因素，設(shè)計(jì)好短、中、長(zhǎng)期的組織結(jié)構(gòu)演變路徑以及應(yīng)滿足的基礎(chǔ)條件，穩(wěn)步的實(shí)現(xiàn)向工程公司的轉(zhuǎn)型。

勘察設(shè)計(jì)行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展也呈現(xiàn)出全新的面貌。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在不斷吸取先進(jìn)行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也在探索適合自身發(fā)展的特色化道路。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中一定要實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)”“準(zhǔn)”“狠”。首先是“穩(wěn)”，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，帶來的可能是管理模式的重構(gòu)和管理流程的顛覆，一定要做到平穩(wěn)、穩(wěn)妥的過渡。其次是“準(zhǔn)”，在組織結(jié)構(gòu)變化的過程中，找準(zhǔn)未來的發(fā)展方向，清晰的設(shè)計(jì)發(fā)展路徑是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化意圖落地的關(guān)鍵。最后是“狠”，在所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，都會(huì)不可避免的涉及到權(quán)責(zé)利的重新劃分，只要確定“準(zhǔn)”的方向，在保證“穩(wěn)”的基礎(chǔ)上，就應(yīng)該積極的去推進(jìn)，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，需要勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)自己“狠”一點(diǎn)了，猶豫之后失去的可能就是未來的生存空間。

作者|張春雨，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司

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