近年來(lái)，在國(guó)家全面推廣工程總承包模式下，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施EPC項(xiàng)目逐漸增多，也越來(lái)越受到重視。如何運(yùn)作好EPC項(xiàng)目，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)短板，無(wú)論是設(shè)計(jì)單位還是施工企業(yè)都面臨著向工程總承包轉(zhuǎn)型的壓力。本文提出6步轉(zhuǎn)型策略，以供參考。

一

充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位人才的優(yōu)勢(shì)

推動(dòng)技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型

設(shè)計(jì)單位是知識(shí)密集型企業(yè)，相對(duì)于傳統(tǒng)施工企業(yè)具有人才優(yōu)勢(shì)。但設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型從事工程總承包業(yè)務(wù)，就必須擁有復(fù)合型的高級(jí)管理人才和專(zhuān)業(yè)管理人才。這就要求設(shè)計(jì)單位推動(dòng)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型。

設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型初期可從設(shè)計(jì)總工程師（設(shè)總）和設(shè)計(jì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔“項(xiàng)目經(jīng)理”人才，設(shè)總通常是“一專(zhuān)多能”復(fù)合型技術(shù)人才，是項(xiàng)目設(shè)計(jì)的行家；設(shè)計(jì)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)具有組織和溝通協(xié)調(diào)的能力。但在挑選時(shí)應(yīng)注意以下3點(diǎn)：

1）人選是否具有“主動(dòng)學(xué)習(xí)”的能力。因?yàn)榭偘?xiàng)目經(jīng)理需要擁有更多的知識(shí)和多方面的綜合管理能力，只有主動(dòng)學(xué)習(xí)才能盡快彌補(bǔ)知識(shí)和能力方面的短板。

2）人選是否善于組織下屬開(kāi)展工作。總包項(xiàng)目經(jīng)理是統(tǒng)管全局者，一位習(xí)慣于單打獨(dú)斗的人才很難成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

3）人選的品德很重要。總包項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛性S多權(quán)力，也會(huì)面臨更多的誘惑，人品不好的項(xiàng)目經(jīng)理將對(duì)組織造成傷害，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

崗位經(jīng)理可從專(zhuān)業(yè)主設(shè)人或設(shè)計(jì)部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中挑選。一位不太優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)主設(shè)人轉(zhuǎn)型后也許可以培養(yǎng)成為優(yōu)秀的崗位經(jīng)理、成長(zhǎng)為項(xiàng)目經(jīng)理，這是由于技術(shù)管理崗位和項(xiàng)目管理崗位對(duì)人的素質(zhì)要求有著明顯的差異造成的。所有技術(shù)人員向總包管理轉(zhuǎn)型時(shí)都面臨管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，這就要求轉(zhuǎn)型的人員必須建立總包思維和擁有項(xiàng)目管理的基本知識(shí)。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)型人員的培訓(xùn)，采用“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、送出去”的方式加快從“技術(shù)型”向“管理型”的轉(zhuǎn)型過(guò)程。

二

充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)

從被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)型

相對(duì)于施工單位或向總包轉(zhuǎn)型的其他工程建設(shè)單位，設(shè)計(jì)單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。但如果不實(shí)現(xiàn)被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，技術(shù)優(yōu)勢(shì)就無(wú)從在總包業(yè)務(wù)實(shí)施中發(fā)揮作用或作用很小。

這是由于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位接受建設(shè)單位（業(yè)主）的管理模式是被動(dòng)的，客觀(guān)而言，許多優(yōu)秀的項(xiàng)目設(shè)計(jì)業(yè)主的管理發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位承擔(dān)的“有限責(zé)任”，而向總包轉(zhuǎn)型后，設(shè)計(jì)單位作為總承包商通常承擔(dān)的是“完全責(zé)任”，這就要求設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型時(shí)要改變管控模式，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)管理”向“主動(dòng)管理”轉(zhuǎn)型，并且企業(yè)應(yīng)改進(jìn)“頂層設(shè)計(jì)”，為實(shí)現(xiàn)主動(dòng)管理創(chuàng)造合適的“管理環(huán)境”。

傳統(tǒng)建設(shè)模式下，設(shè)計(jì)單位由于設(shè)計(jì)輸入錯(cuò)誤導(dǎo)致設(shè)計(jì)文件錯(cuò)誤可以將責(zé)任歸于資料提供方（業(yè)主、供貨商或其他設(shè)計(jì)研究單位），即便是自身原因造成承擔(dān)的也是“有限責(zé)任”；而作為總承包商無(wú)論是內(nèi)部錯(cuò)誤還是外部錯(cuò)誤都很難向責(zé)任方索賠，即便索賠成功也很難完全彌補(bǔ)損失。

眾所周知，“設(shè)計(jì)優(yōu)化”對(duì)總承包項(xiàng)目的意義重大。，理論上，設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)優(yōu)化方面具有天然的優(yōu)勢(shì)，但如果設(shè)計(jì)單位在向總包轉(zhuǎn)型過(guò)程中不注意改進(jìn)“頂層設(shè)計(jì)”，為發(fā)揮優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造管理環(huán)境，設(shè)計(jì)優(yōu)化的優(yōu)勢(shì)就難以發(fā)揮或貢獻(xiàn)很小。

許多設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型做總包初期都會(huì)忽略創(chuàng)造管理環(huán)境，導(dǎo)致總包項(xiàng)目部和設(shè)計(jì)部門(mén)產(chǎn)生矛盾。

設(shè)計(jì)優(yōu)化與加快進(jìn)度是天然的矛盾，做好設(shè)計(jì)優(yōu)化就要進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，而總包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度要求比傳統(tǒng)建設(shè)模式下的設(shè)計(jì)進(jìn)度要求更為緊張。這就要求正在轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)單位建立總包思維，改進(jìn)頂層設(shè)計(jì)，創(chuàng)造合適的管理環(huán)境，例如：

1）規(guī)定總包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)產(chǎn)值向上浮動(dòng)；

2）設(shè)計(jì)人員參與項(xiàng)目管理的成本由總包項(xiàng)目部承擔(dān)；

3）設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)生效益進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)……

4）給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，設(shè)計(jì)產(chǎn)值下達(dá)后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行二次分配；

5）允許項(xiàng)目經(jīng)理截留部分產(chǎn)值用于對(duì)各專(zhuān)業(yè)科室設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在質(zhì)量、進(jìn)度方面的考核等。

三

發(fā)揮管理方面的優(yōu)勢(shì)

加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程

實(shí)際上許多設(shè)計(jì)、施工單位在轉(zhuǎn)型前期本身的管理水平就不具備優(yōu)勢(shì)。但無(wú)論是設(shè)計(jì)單位還是施工單位向總包轉(zhuǎn)型，都必須重新建立適應(yīng)總包業(yè)務(wù)特點(diǎn)、有利于項(xiàng)目履約、風(fēng)險(xiǎn)控制所需的項(xiàng)目管控模式和規(guī)范的總承包項(xiàng)目管理體系，這才是轉(zhuǎn)型改革的“靈魂”。

結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型的效果和快慢主要取決于以下3個(gè)因素：

1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心、企業(yè)高層對(duì)轉(zhuǎn)型改革必要性的認(rèn)識(shí)；

2）企業(yè)原有管理體系的成熟度；

3）企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、中層管理人員的素質(zhì)以及原有企業(yè)文化的慣性。

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)轉(zhuǎn)型改革很重要。企業(yè)負(fù)責(zé)人不僅要有決心，還得有耐心，因?yàn)檗D(zhuǎn)型改革需要科學(xué)診斷，而科學(xué)診斷需要進(jìn)行深入的調(diào)研分析，這樣才能“把好脈”；轉(zhuǎn)型改革時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，但進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”建立科學(xué)的總包業(yè)務(wù)管控機(jī)制必須非常慎重，必須“三思而后行”；建立規(guī)范的項(xiàng)目管理體系需要有較強(qiáng)的“前瞻性”，要能夠滿(mǎn)足較長(zhǎng)一段時(shí)間總承包業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理的需求。這些都需要時(shí)間，因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人不僅要有決心，還得有耐心。

第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型前的項(xiàng)目管理“成熟度”對(duì)轉(zhuǎn)型階段劃分和推進(jìn)速度關(guān)系很大。成熟度較高的企業(yè)改革力度可以更大些、推進(jìn)速度可以更快些，否則拔苗助長(zhǎng)則可能“欲速則不達(dá)”。通常同樣等級(jí)的設(shè)計(jì)單位的成熟度比施工單位要高些，這是將本條作為設(shè)計(jì)單位優(yōu)勢(shì)的重要原因。

第三，對(duì)人才結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)單位具有一定的優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)人員需要持續(xù)學(xué)習(xí)新技術(shù)，通常接受新事物的能力會(huì)強(qiáng)些，轉(zhuǎn)型所需的思維改變會(huì)快些；施工單位在傳統(tǒng)建設(shè)模式“按圖施工”通常聚焦于把相對(duì)確定的施工工作越做越好，接受新事物的能力相對(duì)設(shè)計(jì)單位會(huì)弱一些，轉(zhuǎn)變觀(guān)點(diǎn)建立總包思維的過(guò)程會(huì)長(zhǎng)些。

當(dāng)然，比較設(shè)計(jì)單位和施工單位向總包思維轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)也不可一概而論，例如，長(zhǎng)期擔(dān)任總承包項(xiàng)目施工分包的施工單位要比完全沒(méi)有承擔(dān)過(guò)工程總承包設(shè)計(jì)任務(wù)的設(shè)計(jì)單位對(duì)總包項(xiàng)目特點(diǎn)的理解要深些、建立總包思維也會(huì)更快一些。

四

彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)性人才方面的短板

加速培養(yǎng)內(nèi)部人才，隨總包業(yè)務(wù)發(fā)展形成梯隊(duì)人才隊(duì)伍

無(wú)論是設(shè)計(jì)單位還是施工單位，在向總包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的初期都會(huì)面臨結(jié)構(gòu)性人才缺失的短板，對(duì)于設(shè)計(jì)單位而言：

1）缺少采購(gòu)、施工、調(diào)試（開(kāi)車(chē)）方面的管理人才和技術(shù)人才；

2）缺乏有經(jīng)驗(yàn)的合同、進(jìn)度、費(fèi)控、文控方面的管理人才；

3）缺少具有總包思維的項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)人才。

因此，對(duì)于總包市場(chǎng)開(kāi)拓能力較強(qiáng)、在建項(xiàng)目和市場(chǎng)存量較多的設(shè)計(jì)單位，可高薪引進(jìn)少數(shù)優(yōu)秀的總承包項(xiàng)目經(jīng)理。但引進(jìn)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的主要目的是作為領(lǐng)導(dǎo)人物參與項(xiàng)目群管理、培養(yǎng)和指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理，必要時(shí)擔(dān)任重要總包工程的項(xiàng)目經(jīng)理，也就是說(shuō)大部分項(xiàng)目經(jīng)理還得靠?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)型和自己培養(yǎng)。

對(duì)于彌補(bǔ)施工、調(diào)試、安全管理人才隊(duì)伍的短板，設(shè)計(jì)單位在轉(zhuǎn)型初期可按總包業(yè)務(wù)發(fā)展逐步引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才擔(dān)任項(xiàng)目的施工經(jīng)理、調(diào)試經(jīng)理和HSE經(jīng)理。

但客觀(guān)而言，一般的設(shè)計(jì)單位很難從施工單位引進(jìn)到優(yōu)秀成熟的崗位經(jīng)理級(jí)人才，但換個(gè)思路，優(yōu)秀成熟的崗位經(jīng)理難以引進(jìn)，可以引進(jìn)施工單位相對(duì)年輕但潛質(zhì)比較好的專(zhuān)業(yè)工程師，作為崗位經(jīng)理委以重任加以培養(yǎng)，再?gòu)耐獠勘O(jiān)理公司通過(guò)服務(wù)合同引進(jìn)施工、調(diào)試和HSE管理團(tuán)隊(duì)彌補(bǔ)其經(jīng)驗(yàn)不足之短板。

對(duì)于采購(gòu)方面的人才，外部引進(jìn)的渠道比較多，例如具有物流行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，而且內(nèi)部培養(yǎng)采購(gòu)方面的人才也相對(duì)比較容易。

五

理清界面、聚焦風(fēng)險(xiǎn)

彌補(bǔ)施工短板

設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型初期，最痛苦的是不知道如何管理施工單位，但要想轉(zhuǎn)型發(fā)展總包業(yè)務(wù)就必須彌補(bǔ)這個(gè)短板。

首先要厘清總承包商與施工分包商的管理界面，總包方的管理并不是替代分包商的管理，但也不能放任自流、以包代管。總包方應(yīng)聚焦風(fēng)險(xiǎn)管控并致力于提高施工分包商的“自我管理”能力。

在轉(zhuǎn)型初期，可以與相對(duì)優(yōu)秀的施工單位組成聯(lián)合體承擔(dān)總承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)單位作為牽頭方負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和設(shè)備的采購(gòu)，但成立聯(lián)合體項(xiàng)目部時(shí)設(shè)計(jì)單位應(yīng)派出具有施工管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任“施工督導(dǎo)”。施工督導(dǎo)的作用相當(dāng)于牽頭方對(duì)聯(lián)合體施工方的現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)行第三方監(jiān)督。牽頭方設(shè)計(jì)單位督導(dǎo)工程師與施工單位管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生互動(dòng)既有利于保證施工質(zhì)量、管控施工風(fēng)險(xiǎn)，又能提高設(shè)計(jì)單位總包施工管理團(tuán)隊(duì)人員的水平和積累施工管理經(jīng)理。

當(dāng)設(shè)計(jì)單位初期獨(dú)立承擔(dān)EPC總承包項(xiàng)目時(shí)，施工分包招標(biāo)非常重要。這時(shí)要客觀(guān)的評(píng)估自己的施工管理能力，當(dāng)自己能力不強(qiáng)時(shí)就要選擇實(shí)力較強(qiáng)的施工單位而不宜采取“低價(jià)中標(biāo)”的策略，并且標(biāo)段不宜劃分過(guò)多。設(shè)計(jì)單位應(yīng)著眼于履約、控制風(fēng)險(xiǎn)、積累經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)壯大自己的施工管理團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型總包積累一定經(jīng)驗(yàn)后，就可以通過(guò)合理劃分標(biāo)段、加大招標(biāo)價(jià)格權(quán)重、縮小施工分包材料采購(gòu)范圍等措施擴(kuò)大總包方在施工方面的贏利點(diǎn)。

當(dāng)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型總包進(jìn)入成熟期時(shí)，就要運(yùn)用組織的力量完善自己的施工管理體系，建立施工技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、施工風(fēng)險(xiǎn)管控案例庫(kù)、工作指導(dǎo)書(shū)等，致力于全面提升總承包項(xiàng)目管理水平，切實(shí)落實(shí)施工管理方面的能力建設(shè)。

六

借助外力，加速轉(zhuǎn)型

實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”

在國(guó)家全面推廣工程總承包模式以及國(guó)內(nèi)基建疲軟狀態(tài)下，隨著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略向海外市場(chǎng)發(fā)展的大局下，無(wú)論是設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)還是大型裝備制造商都面臨向工程總承包轉(zhuǎn)型的壓力。

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，許多企業(yè)付出了昂貴的學(xué)費(fèi)（特別是風(fēng)險(xiǎn)巨大的海外項(xiàng)目）因此，許多向總包轉(zhuǎn)型的企業(yè)期望借助外力全面提升，需注意以下幾點(diǎn)：

1）總包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力；

2）改進(jìn)總包業(yè)務(wù)管控頂層設(shè)計(jì)；

3）完善規(guī)范總承包項(xiàng)目管理體系；

4）全面啟動(dòng)總包業(yè)務(wù)實(shí)施能力建設(shè)；

5）建立適應(yīng)總包管理需求覆蓋企業(yè)管控/項(xiàng)目管理/現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施/知識(shí)分享的總包信息系統(tǒng)；

6）著眼建立企業(yè)總包業(yè)務(wù)信息庫(kù)和總包業(yè)務(wù)實(shí)踐知識(shí)庫(kù)。

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