民營建企有哪些“遠(yuǎn)慮”
當(dāng)前，PPP項(xiàng)目基本與民營建企無緣，在貸款利率上民企受到與國企不同利率的對(duì)待，如何看待這類經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象？
出現(xiàn)這種情況，當(dāng)然不是頂層設(shè)計(jì)出錯(cuò)，頂多就是改革中出現(xiàn)的偏差，就像“最低價(jià)中標(biāo)”在中國被強(qiáng)力推行，其中最重要的原因就是有關(guān)職能部門為了規(guī)避“履職風(fēng)險(xiǎn)”一樣。不和諧的聲音，總歸會(huì)在深化改革中得到糾正。
建筑業(yè)民營企業(yè)家現(xiàn)在要做的事，不是怨天尤人，而是在改革大潮中如何積極去應(yīng)對(duì)。俗話說：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，讓我們看看建筑業(yè)企業(yè)必須應(yīng)對(duì)的有哪些“遠(yuǎn)慮”。
首先，政府的監(jiān)管方式改變了，四庫一平臺(tái)的建立，社保互聯(lián)網(wǎng)的完善，讓過去靠網(wǎng)上買證、業(yè)績?cè)旒偕陥?bào)資質(zhì)等行為立即現(xiàn)出原形，讓混跡江湖的“皮包公司”沒了生存空間，對(duì)原本規(guī)范運(yùn)作的大企業(yè)當(dāng)然是好事情。
其次，信息化在建筑業(yè)推廣步伐加快，BIM 技術(shù)應(yīng)用逐步成熟，并開始從設(shè)計(jì)應(yīng)用走向施工應(yīng)用，建筑工業(yè)化方興未艾，裝配率在很多城市和地區(qū)已經(jīng)下達(dá)硬指標(biāo)寫進(jìn)政府文件，這些是絕大多數(shù)中小企業(yè)想過怎么應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)嗎？
最后，民營企業(yè)自身的深化改革問題也迫在眉睫。有外省建筑業(yè)同行曾問過筆者，你們江蘇存在“建筑二代”接不了班的問題嗎？肯定的答復(fù)是：不僅存在而且問題的嚴(yán)重性越來越凸顯。
除此以外，還存在許多民營建企天生的“短腿”：技術(shù)力量薄弱，管理能力差，以“掛靠”為生、以包代管等等，加上家族式文化的路越走越窄，
再不轉(zhuǎn)型升級(jí)，再不脫胎換骨能行嗎？
?路徑之一：走深化改革轉(zhuǎn)型升級(jí)的路
一是以南通四建集團(tuán)為代表的推行股權(quán)進(jìn)退出機(jī)制的改革，簡言之就是“人在股在，人走股退”，讓年輕人看到發(fā)展希望，從制度上保證建筑業(yè)發(fā)展的潛力和后勁。
二是以南通二建集團(tuán)創(chuàng)新的項(xiàng)目模擬股份制，把公司法規(guī)定的母子公司體制，延伸到子公司對(duì)項(xiàng)目部的運(yùn)作上，極大地調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部每個(gè)成員的積極性。
他們形象地總結(jié)為：由過去的“火車跑得快，全靠項(xiàng)目經(jīng)理車頭帶”變成“火車跑得快，全靠項(xiàng)目部和諧號(hào)動(dòng)車組來帶”；項(xiàng)目模擬股份制的推行，有效控制了成本，成倍提高了企業(yè)的產(chǎn)值利潤率。
三是對(duì)原有相對(duì)集中的股權(quán)進(jìn)行重新配置。江蘇有一批企業(yè)的董事長都對(duì)產(chǎn)權(quán)制度改革初期形成的股權(quán)比例 51:49，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，把股權(quán)攤薄，由過去絕對(duì)控大股，變成相對(duì)持大股。
有些知名企業(yè)董事長只占 5～8%左右的股份，充分體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)家人在企業(yè)中人格的魅力，企業(yè)發(fā)展呈蒸蒸日上之勢(shì)。
四是積極掌握信息化，使用BIM 等工具提升管理水平。一些大型民企提出要建立“數(shù)字化企業(yè)”，要做到“數(shù)據(jù)化運(yùn)行”；在建筑工業(yè)化和 BIM技術(shù)上已經(jīng)漸入佳境，這樣的差距已經(jīng)放在眼前，不能算作是“遠(yuǎn)慮”。
像建筑材料在網(wǎng)上集中采購，降低采購成本和通過“四流合一”(材料、資金、合同、發(fā)票)的方式有效管控成本，怎么也得下決心做起來，否則難有更好的辦法來抵消由于“營改增”帶來成本增加的影響。
五是武進(jìn)建安才良公司用精益建造和“工匠”精神，用“消滅合格工程”的底氣(每個(gè)工程都要做到優(yōu)良)，向甲方爭取工程的“定價(jià)權(quán)”，即：中標(biāo)價(jià)下浮超過 10%的工程不接，并且要求把工程質(zhì)量驗(yàn)收后，工程款支付達(dá)到 95%寫進(jìn)合同里。
該公司把工作重心從片面追求經(jīng)營規(guī)模轉(zhuǎn)向提高項(xiàng)目管理水平和效益上來，發(fā)揮企業(yè)文化在項(xiàng)目管理實(shí)踐中獨(dú)特的作用。
六是中億豐集團(tuán)公司把“和”“合”文化的理念貫穿整個(gè)企業(yè)管理中，用企業(yè)文化來促進(jìn)安全生產(chǎn)、優(yōu)化施工環(huán)境、豐富員工生活、引導(dǎo)員工行為、提高建筑質(zhì)量、展示企業(yè)形象，使企業(yè)取得穩(wěn)步健康的快速發(fā)展。
市場(chǎng)也由單一的蘇州本地市場(chǎng)，拓展到大連、西安、鄭州、新疆、廣西、廈門、安徽，甚至走出國門到越南；門類從單一的房建，發(fā)展到交通、水利、市政、軌道交通和房地產(chǎn)開發(fā)。
七是江蘇龍信集團(tuán)提出建筑承包商向建筑服務(wù)商轉(zhuǎn)變的理念，通過以干毛坯房為主到干精裝修為主，與知名品牌的建材供應(yīng)商及家電供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把產(chǎn)業(yè)鏈的上游(建材中如地磚、面磚、地板、衛(wèi)生潔具等)和下游(配套的空調(diào)、熱水器等)的批零差價(jià)都賺到了，增加了以前經(jīng)營模式賺不到的效益。
一句話，民營建企的深化改革就要拋棄以包代管的“一腳踢”式承包，逐步恢復(fù)項(xiàng)目直營，把企業(yè)做實(shí)，由“老板一人說了算”轉(zhuǎn)到“一切按照制度辦”，凝聚人心，集聚人才充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新能力，盡快適應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展的新形勢(shì)。
?路徑之二：走產(chǎn)權(quán)制度混合改革的路
江蘇省建集團(tuán)是 20 世紀(jì) 50 年代的老國有企業(yè)，2006 年年底進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，以 1.13 個(gè)億價(jià)格被社會(huì)資本收購，當(dāng)年的建筑業(yè)總產(chǎn)值是 6 億，2016 年也就是改制 10 年后的企業(yè)總產(chǎn)值是 450 多億元(建筑業(yè)總產(chǎn)值加房地產(chǎn)開發(fā))，企業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。
這樣一個(gè)在發(fā)展上升通道上的企業(yè)，2017 年 2 月被上海綠地集團(tuán)控股 55%收購。從道理上講“綠地”“省建”兩家合作肯定是雙贏，“綠地”控股了一個(gè)運(yùn)行質(zhì)態(tài)良好的總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)，好處不言而喻，問題是省建“贏”在哪里？
調(diào)研答案是：“省建”由純民營企業(yè)變成國有控股的子公司，又一次實(shí)現(xiàn)“華麗”轉(zhuǎn)身，帶來的好處顯而易見：
一是可以直接參與 PPP 項(xiàng)目承接和建設(shè)。在這之前已經(jīng)談好的一條 50 公里高速公路貸款，國開行有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臨簽約時(shí)聽說省建早已由國有企業(yè)改制成民營企業(yè)當(dāng)場(chǎng)拒絕簽字。后被“綠地”收購，企業(yè)身份隨之變了，貸款隨即順利解決，項(xiàng)目得以實(shí)施。
二是省建每年完成幾百億產(chǎn)值，少不了要向銀行貸款，被“綠地”控股后，貸款利率從過去民企的 8%(并且要實(shí)物抵押)，降為現(xiàn)在 5%(不要抵押)，一年利息支出節(jié)約數(shù)千萬元。
三是作為國有綠地集團(tuán)控股的子公司，每年集團(tuán)開發(fā)的項(xiàng)目，直接交給省建干，無須招投標(biāo)，一年上百萬平方米。如果是自己去開拓，其經(jīng)營費(fèi)用也不是一個(gè)小數(shù)字。
四是把國有大企業(yè)的規(guī)范科學(xué)管理與民營企業(yè)機(jī)制結(jié)合起來，無疑又是生產(chǎn)力的再次提升。
?路徑之三：走聯(lián)合承包的路
針對(duì)大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目絕大多數(shù)被央企壟斷的現(xiàn)實(shí)，地方企業(yè)如何破解困境？
要承接軌道交通、高速公路等項(xiàng)目，企業(yè)沒有相應(yīng)的資質(zhì)；要申請(qǐng)相應(yīng)的資質(zhì)，又拿不出有關(guān)的業(yè)績，這“先有蛋還是先有雞”的難題，建筑企業(yè)一直被困擾。即使你有很強(qiáng)的施工能力，拿不出資質(zhì)來證明，說破大天也沒用。
這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，就看出地方政府的擔(dān)當(dāng)了：江蘇省政府辦公廳用明傳電報(bào)的形式，提出省內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)參與城市軌道交通建設(shè)中實(shí)行聯(lián)合承包的試點(diǎn)的要求，使地方企業(yè)有機(jī)會(huì)參與大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并且為今后申報(bào)資質(zhì)打下了基礎(chǔ)。蘇州兩家企業(yè)已率先受益，與中鐵有關(guān)企業(yè)聯(lián)合投標(biāo)中了蘇州地鐵五號(hào)線項(xiàng)目。
?路徑之四：走“再造國企”的路
南通是全國知名的建筑之鄉(xiāng)，“建筑鐵軍”的搖籃，“魯班獎(jiǎng)”的創(chuàng)優(yōu)大戶，但是同樣由于 100%改制為民營建企而遇到發(fā)展瓶頸。雖然現(xiàn)有 15 個(gè)特級(jí)資質(zhì)，運(yùn)行質(zhì)態(tài)都非常好，但要進(jìn)一步發(fā)展，還是要能在 PPP 大盤子里分到一杯羹和在“一帶一路”項(xiàng)目上尋求突破。必須解決沒有“國企”身份的問題。
在當(dāng)?shù)卣С窒拢鲁闪⒁患覈锌毓傻慕ㄖ髽I(yè)，注冊(cè)資金 10 億，政府出資 2 億，其余 5 家特級(jí)企業(yè)分?jǐn)偂！?+1”的模式，加上特級(jí)企業(yè)原有的資質(zhì)和市場(chǎng)資源，不愁闖不出一條新路。
?路徑之五：重走“勞務(wù)-分包-總承包”的路
江蘇的民營建企由小到大，由弱到強(qiáng)，絕大多數(shù)企業(yè)都走過一條“勞務(wù)-分包-總承包”的發(fā)展之路。
現(xiàn)在國家“一帶一路”倡議強(qiáng)力推進(jìn)時(shí)，民營建企如何走出去？
最近，省市場(chǎng)管理協(xié)會(huì)在完成江蘇省住建廳的有關(guān)課題時(shí)，進(jìn)行一系列調(diào)研，筆者得出以下印象：
一是民營企業(yè)不能失去這次機(jī)遇；
二是民營企業(yè)鑒于自身的特點(diǎn)，在積極參與“一帶一路”建設(shè)時(shí)，要腳踏實(shí)地重走“勞務(wù)-分包-總承包”的路。
雖然同樣是搞工程承包，但國際工程承包的外部環(huán)境，包括項(xiàng)目所在國的語言、適用法律、宗教、招投標(biāo)制度、用工制度、資金及匯率風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于從未參與過國際承包的企業(yè)，要學(xué)習(xí)的東西太多了。而很多央企在國際工程承包市場(chǎng)已打拼二、三十年時(shí)間，有的也交了數(shù)量可觀的“學(xué)費(fèi)”，他們已積累了相當(dāng)?shù)膰H工程承包經(jīng)驗(yàn)，并且有雄厚資金和技術(shù)實(shí)力。
但是央企不可能有那么多一線施工的隊(duì)伍，我們地方施工企業(yè)(包括已經(jīng)取得特級(jí)資質(zhì)的民企)，放下國內(nèi)總承包的“身段”，在國際承包中從勞務(wù)做起，慢慢熟悉環(huán)境，學(xué)習(xí)國際工程承包的經(jīng)驗(yàn)，特別是學(xué)習(xí)央企的管理經(jīng)驗(yàn)，勞務(wù)起步，分包上路，最后再嘗試進(jìn)行國際工程總承包，才能既是積極地又是穩(wěn)妥地投入到“一帶一路”的建設(shè)中。
