品管大師愛德華?戴明的研究表明，對一個人的績效有影響性的因素中，至少有 94% 是系統原因，它們超出了這個人的控制范圍。

科學管理的創始人 F. W.泰勒也指出：“過去，人是第一位的，管理者要做的事就是找到能干的人，并想方設法提高他們的積極性。從現在開始，應該變成機制是第一位的時候了。”

眾多轉型升級工程總承包的設計院，在完成了項目管理體系的建立“任務”，卻遇到了無法落地的窘境。此文給出了一個促進體系落地的完整框架，希望對你有所啟發。

目前，隨著國內很多設計院都在轉型升級，開展了一系列工程總承包業務的實踐，相關設計院都建立了工程總承包項目管理體系，有些經驗豐富的企業自己組織人員編寫，有些企業選擇專業的咨詢公司合作進行編寫。

有很多企業都重點關注體系編寫階段的工作，但隨著體系的運行在項目上發揮的重要作用，以及各企業項目管理能力的提升，越來越多的企業更加重視體系的應用落地。

如果把工程總承包項目管理體系的編寫完成、發布比喻為設計院在發展工程總承包業務的道路上翻過了一座大山，那么體系的有效應用落地則是第二座大山。

筆者長期從事工程總承包的項目管理工作，先后主導了國內眾多大中型勘察設計院、工程公司的工程總承包項目管理體系建設咨詢服務，在體系的執行與實施過程中，有很多感悟，希望通過本文為發展轉型中的設計院的工程總承包項目管理體系的應用落地提供可借鑒的經驗。

在構建工程總承包項目管路體系的初始階段，需要對設計院的組織結構和職責進行調整。過程中要注重穩定、貫徹漸變和持續優化。

組織結構要適應總包業務的發展，目前很多設計院仍以設計業務為主，總包業務為輔。組織結構的調整，要結合總包業務的發展現狀逐步調整優化，以適應總包的發展，而不能冒進，落實各單位職責和人才來源。

可以根據工程總承包業務的發展階段設立專門的部門——項目管理部，并且在公司高層設立專人分管總包項目管理的一系列工作，在組織層面協調公司資源，如：

1）成立工程總承包管理委員會，對總包項目的重大事項進行決策；

2）重特大總包項目設立項目總監，由分管生產領導兼任；

3）通過組織層面強有力的介入，逐步引導、規范設計院各職能部門、項目部人員規范化工作的意識。

（1）工程總承包業務培訓

對參與或將參與總包項目的人員進行系統培訓，掌握總包項目涉及的系統工具方法、積累總包管理中易發生的問題及經驗措施，形成項目成員的共識，有統一語言平臺，進一步深化項目成員、公司職能部門、設計院間的協同管理。

只有進行了工程總承包業務培訓，才能讓參與總包項目的人員，在未來工程總承包項目管理體系的執行過程中，更好的實現部門與部門、人員與人員之間的溝通與對接。

（2）體系的宣貫與培訓

不間斷的面向各個層級的針對工程總承包項目管理體系的宣貫、培訓等貫穿始終，分 3 個層面進行：院各職能部門、各設計分院、總包項目部層面項目部全員、專業崗位層面（采購經理、費控工程師、質量工程師、安全員等）的點對點培訓。

通過宣貫與培訓，使體系的內容深入人心，做到人人熟悉體系內容，為后續的體系運行提供保障。

（3）總包人才的引進與開發

制定設計院總包人才發展實施計劃，內部人才開發與外部人才引進并舉。

1）細化不同階段引進不同人才，如 EPC 項目經理、采購經理、施工經理、計劃工程師等人才。

2）明確哪些人才內部開發為主，哪些人才外部引進更合理，如：設計項目負責人等。

（4）專職總包人員的培養

重點對總包項目專職的崗位，包括：

項目經理、施工經理、多項目計劃工程師以及其他總包項目專職崗位人員；

進度是項目的生命線，進度的拖延極有可能把一個好的項目拖入深淵。

重點培養方向：計劃控制能力。提高項目層面、公司層面計劃管控人員的P6 軟件的應用、計劃編制能力、過程管控能力。

通過專職總包人員的培養，以保障總承包項目管理制度與體系的最終落地。

（5）技術骨干輪崗

逐步推進技術骨干輪崗。推行輪崗制度，從設計人員中培養總包業務中的 E、P、C、T 各方面管理人員。

（6）人員資質提升

1）鼓勵部分骨干進行總包 IPMP 以及一級建造師等認證。

2）不斷派遣優秀的后備培養人員參與工程總承包項目管理實踐，通過項目實踐鍛煉、培養人員。

（1）重大典型總包項目跟蹤輔導

在體系運行的初期，選取幾個重大典型總包項目進行跟蹤輔導，重點做好二個方面的工作：一是項目前期策劃輔導，二是實施過程中的輔導。

1）工程總承包項目的前期策劃。

協助院開展各類總包項目的前期策劃，一方面計劃中體現項目管理體系管控方式，輔導體系落地；一方面加強學習的項目管理工具方法在總包項目的的應用，做到依據計劃進行管控。

2）工程總承包項目實施全過程跟蹤輔導。確保按計劃執行，實現項目目標（進度、質量、成本等）。

（2）總包項目的日常管理

在體系運行的日常管理工作中。重點對總包項目實施過程中，應用項目管理體系的流程、制度、程序、模板、表單情況進行檢查、督促，不斷驗證項目管理體系，保證項目管理體系落地。

主要工作內容為：

1）督促按體系執行，協調執行沖突點，提出解決建議；

2）為簡化/優化體系提供基礎支持；

3）項目進度、資源計劃與控制輔導；

4）形成標準 WBS 范本、計劃范本，為后續項目實施提供參考。

在每一個工程總承包項目完結后，參與工程總承包的各職能部門、項目部各成員，都要形成項目工作總結，對照體系編制各自負責工作模塊的最佳實踐案例：主要是對照體系的規范流程，詳細編制和描述各自負責工作模塊的實踐表單、實際的工作內容，核心的交付物，對應的圖片及說明，需要重點注意的點及存在的問題點。

最佳實踐案例編制完成后，組織召開匯報評審會，全員參與學習，共同提升總結、提煉、分享項目管理經驗與不足，為后續項目實施提供可借鑒的案例。

在體系應用落地的過程中，還需要建立配套的工程總承包業務的項目產值分配及績效管理與激勵機制。針對總包項目以及項目團隊成員，設置合理的考核指標，充分發揮績效作用，以績效考核來引導與推動總包體系的應用落地。

隨著設計院工程總承包項目的開展，積累的項目經驗、項目管理經驗越來越多，最終我們需要回過頭來，充分結合工程總承包項目實踐操作的經驗、成果、教訓等，對工程總承包項目管理體系進行優化和升級，不斷修正。

這樣通過不斷的 PDCA 的循環，推進工程總承包項目管理體系的順利推行。

工程總承包項目管理體系的最終的應用落地，除了設計院組織層面的保障外，還需要重點做好：

1）體系的宣貫、培訓；

2）項目管理人才的定向培養；

3）試點項目跟蹤輔導；最佳實踐案例的總結與分享；

4）績效引導與推動。

相信通過上述舉措，真正才能讓體系運轉起來發揮作用，助推企業項目管理的發展