這些回答絕非不對，但需要注意到，設計院是以組織形式參與市場競爭。歸根結底，設計院要在市場中脫穎而出，比拼的是組織。只有優秀企業組織才能應對高強度的市場競爭，只有優秀企業組織才能滿足業主的需求，只有優秀企業組織才能整合人才隊伍，也只有優秀的企業組織才能在市場中生存下來。對于設計院而言，什么是優秀企業組織？如何建設成優秀企業組織？

對于企業組織，一般認為主要就是組織的形式而已，只要選擇與自己業務相適合的組織架構，劃分好職責就可以了。做到了就是優秀組織，沒做到就不是。這種理解當然是對的，但有待進一步深入。優秀的組織不僅僅在于外在形式，更在于組織能力的建設與成長。企業組織能力毫無疑問包含方方面面，其核心就是經營能力與管理能力。以經營能力與管理能力兩個維度，構建以下簡易模型，分析何為優秀企業組織：                                

按照模型分析，以經營能力與管理能力高低情況，形成四種企業組織組合。高經營能力與管理能力組合具備了優秀的核心企業組織能力，為優秀企業組織，是企業組織建設的標桿以及努力方向。高經營能力與低管理能力組合具備較高的經營能力，但管理能力薄弱，可能面臨管理支撐不足，導致經營難以持續的風險。低經營能力與高管理能力組合具備較高的管理能力，但是經營能力薄弱，這種組織一般較為少見，若高管理能力不能有效的提升經營能力，則這種企業組織可能存在過度管理現象，存在一定程度的企業工作重心錯位，甚至可能漸漸滑入“瞎折騰”境地。低經營能力與管理能力組合則缺乏核心企業組織能力，為所有企業所避免的組織狀態，因為缺乏核心組織能力，在市場競爭下，時時面臨朝不保夕的危險，被市場淘汰成為最現實的可能。

高經營能力與高管理能力設計院

優秀的設計院組織必然是具備高經營與管理能力的，高經營能力則能夠為企業帶來持續的業績，保證企業能夠活下去，高管理能力則能夠做到高效率的產生業績，并保證經營能力得到維持或進一步提升。在高經營能力與高管理能力設計院組織中，經營與管理相輔相成，而非對立關系，更不存在誰大于誰的問題。客觀來講，總體上，國內的優秀設計院組織數量偏少，按照21個細分行業來看的話，則一些細分行業擁有的優秀設計院組織可謂鳳毛麟角。勘察設計行業的優秀設計院組織與國外同行以及其他領先行業企業組織相比仍存在一定差距，尤其在管理能力方面。

高經營能力與低管理能力設計院

處于第二梯隊的設計院大多數具備較高的經營能力，或在行業內深耕細作，或是跨行業攻城拔寨，持續不斷獲得較好的業績。但是在進一步提升業績的道路上總是掣肘于較低的管理能力，在與一些高經營能力設計院的交流中，時常能夠了解到對于管理能力薄弱的不滿，并常常致力于思考如何通過管理能力的提升來支撐經營以及進一步提升經營能力。高經營能力設計院的低管理能力主要表現為：

1）戰略管理方面，經營能力無法有效轉化為戰略，尚未形成戰略導向機制；即使能夠轉化為戰略，但是戰略管理尚未體系化，戰略執行與落地不盡如人意。

2）組織管理方面，組織機構設置經營導向不突出，部門與崗位職責不清晰，經營導向職能有待強化，無法形成組織合力以提升組織經營能力。

3）市場營銷管理，高經營能力并不等于較好的市場營銷管理能力，事實上相當一部分設計院的高經營能力主要來源于領導層。對于市場營銷管理至關重要的管理體系、流程以及相關機制尚未建立健全，如經營協同機制、經營與生產協同機制、經營激勵機制等。

4）人力資源管理方面：設計院主要發軔于事業單位，不少設計院人力資源管理停留于人事管理階段，主要作用仍著力于發工資與交社保等基礎職能；而招聘管理、培訓管理、薪酬績效管理、職業發展管理等人力資源管理體系有待建立與完善。

5）財務管理方面，總體較為粗放，職能主要以憑證審核、報銷等為主，遠未達到財務管理的程度，對于如何運用管理會計，推動財務管理為企業經營服務仍將是一個重要課題。

6）運營管理方面，制度體系不健全，流程化、表單化、信息化程度低，相當多制度處于言傳口授階段，導致制度無所執行、無法執行、不便于執行等，因此“人不行”成了裝制度執行不到位原因的萬能口袋。全成本預算管理尚未有效推行，精細化程度不夠，導致項目、業務、業務單位經營效益情況算不清賬，算賬全靠拍桌子和口水。風控管理不到位，尤其是承攬總承包工程設計院，小看或忽視總承包項目從前期市場營銷到項目收尾階段各類風險，常常影響項目效益，造成承攬項目越多，虧損風險越大。

低經營能力與高管理能力設計院

作為具備高管理能力卻因低經營能力無法帶來有效業績的設計院，對于自身擁有較高管理能力卻不能帶來業績總是感到痛苦，為什么會這樣呢？根源在于將管理與經營混為一談，經營主要在于做什么能夠獲取業績以及如何開拓，管理在于如何高效獲取業績以及支撐業績開拓。但同時二者絕非割裂關系，一般而言，經營先于管理，管理能力超前于經營能力，往往是“瞎折騰”。在低經營能力與高管理能力設計院中，高管理能力大多表現為過度管理或不當管理：

1）戰略管理方面，定完方向后，對于具體步驟設定過細，以致于業務發展稍有異于戰略規劃則就挫傷經營積極性；

2）組織管理方面，不顧自身實際情況，一味追求行業標桿組織架構，一味強調所謂規范化組織架構設置，造成在經營活動中，業務邏輯與組織形式、職能不相適應，甚至產生沖突。

3）市場營銷管理方面，市場營銷管理流程過于規范，以致過于冗長，應對市場不靈敏。營銷激勵機制過于復雜，難以有效直接發揮經營激勵作用。

4）人力資源管理方面，人力資源管理體系健全規范，重點不突出。從招聘、培訓、薪酬績效到職業發展等均有成熟體系，但是過于一般化，尤其在薪酬績效方面，薪酬結構太復雜，績效考核指標繁多，考核關系過于泛化。

5）財務管理方面，流程太多了，流轉時間太長了，財務合規管理能力太強了，卻與企業經營脫離太遠了。財務管理能力的提升不能脫離經營，而是要貼近業務，為業績服務。

6）運營管理方面，最大的問題在于制度覆蓋面過寬，內容過細，包含了方方面面，事無巨細均有制度。對于不應由企業規范的行為出臺制度予以管制，惹員工生厭，徒耗資源；對于不便于成文的行為規范，強行細化到制度，難以執行或機械執行，作用不大，成本趨高。

低經營能力和低管理能力設計院

對于缺乏優秀核心組織能力的設計院，在經營方面，無法有效取得業績，難以維持企業正常運作；在管理方面，既無法發揮管理作用高效產生業績，也無法有效促進經營能力的成長。如果缺乏“大樹”的遮風擋雨，大多數面臨被市場淘汰的境地。即使一些設計院能夠依靠公共關系或集團支持維持，倘若不改善經營與管理能力，一旦支持撤去則很容易出現雪崩式經營滑坡，同樣需要未雨綢繆。因被迫直面生死，本類設計院對于建設優秀組織的需求是最為迫切的，必須提升組織能力以脫困。

建設優秀設計院組織，不可盲動，必先全面自我經營與管理診斷，明了自身經營與管理能力幾何、組織現狀是什么。經營方面，了解經營水平如何，與同行業相比，是高還是低；了解業務獲取情況，是靠自身經營還是集團支持，是單純靠領導層還是公司業務經營團隊；了解經營可持續情況，經營是波動起伏較大還是平穩緩步上升；了解經營與管理關系，經營是否先于管理，管理對于經營是起到支撐還是掣肘作用，管理是否在促進經營能力的提升，等等。管理方面，重點是要了解管理活動是否以經營為導向而開展，以此來定管理能力的高低：戰略管理是否貫徹了經營意圖，是否引導了經營；組織管理是否以落實經營為導向調整優化組織架構、劃分職責、強化相關職能建設；人力資源管理是否以滿足經營需求為基礎，構建人力資源管理體系，激發全員積極性，提升業績產出效率；財務管理是否以管理會計為抓手，為經營分析提供有力支撐；運營管理是否構建適當制度體系，是否開展精細化全成本預算管理，為經營活動算清楚賬，等等。只有在對自身組織狀況具有清醒、客觀認識后，認識到自己當下屬于哪一類組織，方能有針對性采取措施以建設成優秀設計院組織。

根據自我診斷情況，按照自身組織現狀，有針對性開展經營與管理能力提升工作，建設優秀設計院組織。

1）高經營能力與高管理能力設計院。現階段作為優秀設計院組織，并非意味著一勞永逸的解決了組織建設問題。市場競爭不斷絕，企業生產經營活動在持續，就意味著對組織在時刻提出新要求，按照PDCA方法不斷改進提升經營與管理能力，持續做到以始為終，勇于邁向組織建設無人區。

2）高經營能力與低管理能力設計院。高經營能力至少應維持，甚至應進一步提升，而不能因低管理能力而弱化。提升管理能力要適當做加法，滿足經營需要。戰略管理不停留于規劃，應完善體系，優化戰略執行與評估，始終貫徹經營意圖；組織管理應適時適當優化調整組織架構，排除不利于經營提升的組織管理弊病；市場營銷管理應重點強化管理體系建設，從領導到全員，從個人到團體，形成經營合力。人力資源管理需重點強化體系建設，以薪酬績效、職業發展等為核心，激發積極性，提升效率；財務管理重點完善預算管理，強化財務分析，聯動經營分析，提升財務管理經營提升作用；運營管理需完善制度流程體系，穩步推進全成本預算管理，把公司的運營賬好好算清楚，為經營活動開展提供有效指導，風控管理應把好關，不能給經營添亂。

3）低經營能力與高管理能力設計院。當務之急在于提升經營能力，但不能一哄而上，應充分運用自身的高管理能力，并適當做管理減法。戰略管理應堅持“方向要大致正確，組織要充滿活力”，戰略要定方向，而不是對組織縛手縛腳，妨礙經營；組織管理要堅持適合的才是最好的，組織架構不能盲目最求標桿；市場營銷管理應簡化流程，強化市場靈敏度，優化經營激勵機制，鼓勵全員經營；人力資源管理應把重心放在激發積極性、成長人才方面，而不追求繁復多樣；財務管理需要精簡、精簡再精簡，服務、服務再服務，分析、分析再分析；運營管理對經營提升起重要基礎作用，堅持精簡與管控相結合，突出效率、強化效益。

4）低經營能力與低管理能力設計院。很多設計院面對這種情況，無所適從，慌亂出手，一手抓經營，一手抓管理，結果兩手空空。此刻，應將經營放在首位，必須先活下來。要有戰略定力，堅持以經營為先導，逐步提升管理能力，逐步建設成為優秀設計院組織。

隨著國民經濟“換擋升級”的持續、勘察設計行業市場化的深化、精品設計產品需求的擴大，都在不斷要求設計院必須強化組織能力建設，唯有優秀組織方能在殘酷的競爭中生存下來。因此，設計院必須根據自身組織狀況，有針對性開展組織建設，不斷提升經營與管理能力，向優秀組織推進。這是一條漫漫而無盡頭的長路，注定不是寬途大道，也絕非一帆風順，既需要設計院領導層的高瞻遠矚、堅毅卓絕，更需要廣大設計人的鼎力支持、攜手并進。