近幾年大多數省級交通設計院劃歸省交通投資集團，成為地方大型國企的子公司。對集團而言，是完善產業(yè)鏈、發(fā)揮規(guī)劃設計引領作用、挖掘前端價值的需要，但是否有利于設計企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還很難說。

從行業(yè)市場的需求看，中國通車高速公路已超過16萬公里，長期以高速公路勘察設計為主業(yè)的省級及以上交通設計企業(yè)早已面臨著產能過剩的壓力，雖然改變了隸屬身份，對集團內部的相關業(yè)務形成壟斷，但也會形成新的依賴，某種程度上會延遲企業(yè)的業(yè)務轉型。

同時，筆者還關注到廣州珠江實業(yè)集團及其一致行動人廣州國發(fā)基金，通過交易持有蘇交科股份的比例為26.92％，成為蘇交科實際控制人。作為城市綜合開發(fā)的先行者，珠江實業(yè)集團業(yè)務早已遍布大灣區(qū)，其獲得蘇交科控制權后，更有利于蘇交科在大灣區(qū)城市相關業(yè)務領域的發(fā)展。

其實，蘇交科等上市公司從上市之初就開始業(yè)務轉型，并在相關業(yè)務領域取得成效。這次股權轉讓又率先走了一步大棋。由此也可以看出，民營上市公司相對于國有企業(yè)在業(yè)務轉型方面更靈活、快速或更有遠見。

對比國際上同類大型咨詢設計集團，國內傳統的交通設計企業(yè)存在著以下問題。

▌1.?行業(yè)特色太濃

國際上同類咨詢集團業(yè)務領域多為大土木，其下設有交通、建筑、環(huán)境、水利等事業(yè)部。作為服務性企業(yè)，歐美咨詢公司是獨立的，沒有隸屬于政府或某某集團，與服務對象之間不會形成關聯交易，因此所提供的咨詢、設計、技術及服務是獨立、客觀及公正的。

由于歷史的原因，我國的設計咨詢企業(yè)都是從隸屬于相關行業(yè)部、廳獨立出來的，對行業(yè)的依附性太強，有些設計方案甚至是由行業(yè)主管部門主導的。行業(yè)的興衰決定了設計企業(yè)的發(fā)展，依附越強，業(yè)務轉型越難。

中國政府部門條條劃分太細，僅土建行業(yè)涉及多個部（委），各行業(yè)標準規(guī)范、建設管理體制等自成體系，行業(yè)保護嚴重，因此，設計企業(yè)跨行業(yè)轉型非常困難。

▌2.?服務模式單一

歐美大型咨詢集團大多從事規(guī)劃、策劃、可研、投資評估、業(yè)主顧問、第三方咨詢、項目管理、監(jiān)理、運營維護等高端業(yè)務，設計一般只做初步設計或概念設計。而國內設計企業(yè)則以勘察設計為主，規(guī)劃、可研、投資評估、咨詢、監(jiān)理及項目管理、運營維護雖然也做，但取費太低，工程師的價值被嚴重低估。

這其實不是設計企業(yè)自身的問題，而是整個體制的系統性問題。設計企業(yè)被整合后失去獨立性，這種問題或許會更加劇。

全過程咨詢在目前的建設管理體制下難以有效推行，即使能夠推行，究竟能夠給設計企業(yè)帶來多少紅利也值得懷疑，就像監(jiān)理和設計施工總承包（EPC）一樣，到了中國就變異了。

▌3.?組織結構不適應

歐美大型咨詢公司其業(yè)務領域是多元的，在區(qū)域化與專業(yè)化組織結構設計方面職責分工相對清晰，區(qū)域事業(yè)部以市場開發(fā)、客戶關系維護為主，業(yè)務事業(yè)部以專業(yè)能力支撐、生產實施為主。大型綜合性項目由總部統籌協調多個業(yè)務事業(yè)部共同完成。

國有交通設計企業(yè)由于主營業(yè)務單一，市場體系及經營人員的知識素養(yǎng)不能滿足新業(yè)務客戶需求，新業(yè)務事業(yè)部又存在專業(yè)短板，不能支撐市場前端。總部管理體系職能部門行政化，組織結構老化，不能適應新型業(yè)務發(fā)展。

▌4.?從業(yè)人員知識結構不合理

前已述及歐美咨詢公司多為大土木類，而我國行業(yè)色彩太濃，導致員工的知識結構太單一，大型設計院因專業(yè)分工太細，知識面更窄。很多工程師其實只是繪圖員，在從事小型項目或綜合類項目設計時，缺少一專多能的工程師，因此項目生產效率低下。

在轉入相關新型業(yè)務領域時，如進入城市之后，最大的困惑是員工的設計理念和知識結構不能滿足市場的需求。

除此之外，國內交通設計企業(yè)還存在觀念陳舊、安于現狀、技術創(chuàng)新不足等問題，這些也制約了企業(yè)的業(yè)務轉型。

傳統的交通設計企業(yè)業(yè)務轉型通常有以下兩種方向，即產業(yè)鏈延伸和相關多元化。

▌1.?業(yè)鏈延伸

所謂產業(yè)鏈延伸是指向產業(yè)鏈的前端和后端延伸，勘察設計前端是規(guī)劃策劃、投資，后端是建設（項目管理與總承包）、運營養(yǎng)護。

（1）投資

設計企業(yè)以其規(guī)劃策劃及投資評估能力為投資人找到收益較好的項目，通過適當參股不僅可以獲得投資收益，也能夠參與項目設計、項目管理及專業(yè)化施工，這已經成為央企設計院近幾年的一種經營模式，尤其在新的業(yè)務領域，如城市綜合開發(fā)。有些設計企業(yè)通過投資獲得的利潤已經遠超現匯項目。

但是，也有些企業(yè)過于依賴投資業(yè)務獲得項目合同，甚至超出自身財務能力參與投資導至企業(yè)帶息負債居高不下、現金流斷裂、財務狀況惡化。

（2）總承包

設計企業(yè)向產業(yè)鏈下游延伸主要是開展總承包業(yè)務。設計企業(yè)從事輕資產、高附加值的專業(yè)總包無可厚非，但目前有和工程局同質化競爭的趨勢。設計企業(yè)荒廢主業(yè)，一味地追求規(guī)模，忽視風險，導致巨額虧損甚至破產的案例并不鮮見。設計咨詢本來處于產業(yè)鏈的相對前端、高端，轉型為不擅長的工程公司，依靠設計出身的管理層來領導工程公司，管理上的混亂不可避免。

有些設計企業(yè)打著價值創(chuàng)造的旗號做設計牽頭的設計施工總承包（EPC），其實只是變相地采取一些手段在初設中留有余地，通過施工圖優(yōu)化獲取利潤，這種模式難以持續(xù)。

（3）基礎設施健康檢測與維護

在公路尤其是高速公路建設速度趨緩之后，許多設計企業(yè)瞄準了基礎設施健康檢測、養(yǎng)護等業(yè)務，這的確是朝陽產業(yè)。但是，目前的現狀是行業(yè)門檻低、從業(yè)企業(yè)多、競爭無序。其實健康檢測及養(yǎng)護業(yè)務某種意義上講比新建更有技術含量，更需要核心技術支撐。交通設計院朝此方向轉型在人才、技術上有一定的優(yōu)勢。

▌2.?相關多元化

相關多元化是指進入與企業(yè)的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。相關多元化可以將專有技術、生產能力由一種業(yè)務領域轉到另一種業(yè)務領域中去，將不同業(yè)務領域的經營、管理及生產等合并在一起，共享相關要素，降低運營成本。

交通行業(yè)設計企業(yè)在業(yè)務轉型時絕大多數都選擇城建、市政領域，一方面城市化孕育有巨大的基礎設施建設空間，另一方面交通行業(yè)很多相關專業(yè)都與市政、城建業(yè)務匹配，如交通、規(guī)劃、結構、巖土、建筑、機電、環(huán)境等。

企業(yè)在業(yè)務領域多元化之后，通常會成立一些新的事業(yè)部或子公司，這種自成體系的組織結構有一定的適應性，但也暴露出很多問題，如沒有將主營業(yè)務的經營體系及專業(yè)資源進行共享，區(qū)域化與專業(yè)化之間缺少良好的互動等等，導致對外多頭經營、各自為政；內部部門重復設置、同質化競爭，嚴重影響了企業(yè)內部產能轉移，也制約了新業(yè)務的發(fā)展。

▌3.?新型業(yè)務的可持續(xù)性發(fā)展

對大型國有設計企業(yè)而言，利用其品牌影響力及市場覆蓋優(yōu)勢進入一個新的領域并不難，難的是能否可持續(xù)發(fā)展。

可持續(xù)發(fā)展的基礎是人才與核心技術，這也是企業(yè)的核心競爭力。與傳統主業(yè)相比，新型業(yè)務缺少領軍人才和短板專業(yè)人才，因此需要通過并購、引進、合作等方式加快人才隊伍建設和能力鍛造；同時，應依托工程項目，加大新業(yè)務領域智慧、智能等新技術的開發(fā)、應用，形成差異化的競爭優(yōu)勢，力爭在新業(yè)務領域具有話語權和影響力。

業(yè)務轉型對企業(yè)既是生機，也一樣存在風險。設計企業(yè)畢竟其體量相對較小，不應盲目轉型，應根據自己的品牌影響力、市場開發(fā)能力、專業(yè)技術能力、研發(fā)創(chuàng)新能力等確定業(yè)務轉型方向，設定轉型目標。

企業(yè)業(yè)務轉型是一個長期、漸進的過程，難以在短時期內形成新的增長點。對于新的業(yè)務領域，企業(yè)總部不可急功近利，轉型初期應該在資源配置、績效考核等多方面給予政策傾斜和扶持。