新時期，勘察設計企業如何推進事業部模式改革？
發布日期：2022-04-22 瀏覽量：1720
面對外部環境的不確定性及發展困境，企業需要具備敏捷動態能力，這就要求企業對于自身的組織架構同步進行調整，以適應能力需求。近年來，部分設計企業在組織模式創新方面走得很快，逐漸從以往的散狀、同質化結構向事業部方向調整，不斷優化決策權力分配以及內部控制系統，提高組織適應性與靈活性。
本文將從事業部模式的內涵出發，分析勘察設計企業開展事業部改革的動因、事業部管控模式的優劣，并通過具體的案例闡述推行事業部改革過程中涉及的重點問題，為勘察設計企業進行事業部改革提供參考。
事業部制是指按照產品、客戶或地區，將相關的研發、采購、生產、銷售等職能部門結合成相對獨立的單位即事業部，實行集中決策指導下的專業化分權經營。
從本質上看，事業部制是在公司內部引入市場競爭機制，按照產品、區域、渠道、客戶等標準，化整為零，將企業劃分若干個并存共融的戰略經營單位，實行“集中決策、分散經營”，實現對多業務格局的科學分劃與有機管理。
工程勘察設計行業發展的下半場已拉開帷幕，設計企業在發展過程中必須防范業務單一和客戶需求變化帶來的生存風險，適時發展新業務，嘗試價值鏈延伸，嘗試跨行業發展，嘗試PPP、EPC等集成化業務模式，嘗試資本運作和經營模式創新。進行多種業務模式、業務結構的探索，區域分支機構的建立，對企業的組織層面提出更高的要求。通過開展事業部改革，將管理架構扁平化，縮短管理半徑，加快信息傳遞的速度和準確性，為業務多元化發展提供組織保障。
目前勘察設計企業組織架構大多維持“總院–分院”的模式，這種模式下總院受困于繁雜且具體的經營生產及日常事務管理工作，公司的管理水平難以提升。而事業部制模式，使總部從日常經營的繁雜事務中擺脫，向堅強有力的決策機構轉型；此外，總部能夠從戰略高度集中調配資源，向非主導部門傾斜資源，實現資源的優化配置。
勘察設計企業歸根到底是人才的競爭，外部環境的急劇變化、企業規模的擴大等因素都對企業管理人才提出了更高的要求。因此，勘察設計企業在組織架構的設置上，應考慮如何發揮員工的主觀能動性，建立員工的主人翁意識，引導員工形成市場競爭意識。事業部自主經營獨立核算的模式，有利于激勵經營管理人員，有利于評價各事業部經理的業績能力，同時能夠打造員工發展平臺，提高事業部員工的工作積極性。事業部管控模式是指企業在事業部制下采取的事業推動、監管與運營的方式。事業部管控模式直接顯示了企業集權與分權程度，界定了企業的管理重點，體現了企業的管理脈絡。
依據總部對各事業部管控集權程度高低，可以分為以下三種典型的管控模式：
主要以財務指標對下屬業務單元進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，基本不干涉下屬業務單元的具體經營運作，僅關注投資回報。
主要通過戰略規劃、協調對下屬業務單元進行管理、考核。總部負責制定公司整體戰略和業務單位組合，追求戰略資源的優化配置，不負責具體的日常經營工作，視情況設置具體業務部門對事業部進行管控。
通過業務管理部門對下屬業務單元的日常經營運作進行管理，關注重點包括公司整體協調成長、下屬業務單元經營行為的統一與優化、對行業成功因素的集中控制與管理。通俗來說，總部對下屬業務單元的管理，從戰略規劃到日常工作全涉及。
表1 事業部管控模式特點分析
事業部管控模式的選擇，可依據業務成熟程度不同，由運營型管控逐步過渡至純粹的財務型管控。一般來說，大部分勘察設計企業在選擇管控方式時為避免事業部發展偏離方向，對于完全成熟的業務，仍然采用“戰略+財務型”管控方式，即除考核事業部的經濟指標外，還管控事業部的發展方向，對于涉及重大方向的關鍵事項，如區域經營機構設置、是否墊資參與部分大項目等，則需要企業總部集中決策。
A設計院（以下簡稱“A院”）是一家老牌國有設計院，近幾年，受央企渠道下沉及本地設計企業密集滲透的雙重擠壓影響，A院鞏固傳統業務市場的壓力逐漸增大。在此背景下，A院開始培育多項新業務并嘗試開發省外市場，但在區域、業務擴張過程中，產生了管控流程冗長、信息失真、對市場的反應速度慢等問題。A院原有組織模式兼具直線職能型和矩陣型的混合制組織模式特點，其中業務部門組織體系延續傳統設計院專業分院的模式，基本適應傳統設計業務的發展，但是對新領域和新市場拓展以及業務協同整合方面的適應能力不足。
隨著經營市場化與傳統管理模式的矛盾越發突出，為更好應對內外部環境變化，A院開始推行事業部變革。
天強TACTER項目組結合A院實際情況組建多個獨立的事業部，并依據現代公司管理要求完善治理機制形成規范化的治理結構，同時優化職能部門設置。
依據業務獨立性、業務持續性、業務關聯性的設置原則，根據A院戰略發展規劃及各業務板塊發展情況，從做優傳統業務，做大新業務的角度出發，分級設置事業部、業務部，形成多行業、多區域、多維度的業務布局。具體設置方式如下：
●根據業務相近原則，考慮到歷史因素與發展現狀，將A院老牌傳統業務分別設立事業部，進一步鞏固各項傳統業務的品牌、市場和客戶，采用戰略+財務型管控模式；將A院體量相對較小且領域相近的業務合并設為1個事業部，采用運營+戰略型管控模式。事業部定位為利潤中心，是A院在國內相關業務領域的執行主體。公司總部不參與事業部的日常管理工作，重點考核利潤指標以及質量、安全等紅線指標，同時作為新業務的孵化平臺。
●基于業務培育的理念，將暫時不能獨立組織經營生產一體化的部門確定為業務部門，定位為經營及生產組織協調部門，不屬于獨立的事業部。考慮到這些業務相對新穎，且占用資源較多，基于風險控制原則，業務部門的重大事項主要是由公司決策。
●此外，考慮到對后續項目帶動作用的規劃部門具有“投入高、獲利低”的特點，將其定位為成本中心，重點考核日常工作完成及對后續項目帶動情況。
權責劃分是事業部改革成敗的關鍵。天強TACTER依據業務導向、權責匹配、風險控制、效率優先四大原則，多維度、多角度設計A院事業部權責劃分體系。
以“波特價值鏈”理論為基礎，結合勘察設計企業核心活動與職能和A院的實際情況，反復推敲分解、研究后確定九大權限領域、三十多項關鍵工作事項/管控重點，明確界定“院–事業部–生產分院（所）”三個層級在各項關鍵工作中所承擔的權責分工。
此外，考慮到組織改革的復雜性、持續性，天強TACTER將本次事業部改革劃分為“事業部過渡期”與“事業部成熟期”兩個階段，并分別設置了不同的管控方式及相應的管理權限，供A院視改革具體情況參考使用。通過對A院事業部制的案例分析，筆者認為設計院推行事業部改革需要重點理清如下問題：
權限的清晰劃分是開展事業部改革的關鍵點，特別是市場經營權限、財務管理權限、人力資源權限的界定。在事業部改革中需要特別注意事業部負責多大程度上的市場經營，擁有多少財務自主權和人力資源管理權，總部如何對事業部實現有效管控。
勘察設計企業事業部改革過程中，要科學處理培育中、發展中、非盈利性部門的定位問題。在培育業務發展不夠成熟時，不適宜設置為自負盈虧的事業部進行獨立核算。
在實際操作中，對于一些小型專業的整合還是分散問題，也是勘察設計企業事業部改革過程中需要考慮的重點之一，分散有利于產業鏈完整，整合為獨立事業部有利于專業化發展，各有利弊，需結合實際情況后決定。
勘察設計企業過去的發展觀念或多或少存在“以短期市場任務、短期效益為導向”、“重短期任務輕長期發展”、“重經營輕管理”等問題，因此要想順利實施事業部改革，轉變企業發展觀十分重要。總體來看，事業部制能夠在增強企業靈活性和環境適應能力方面發揮重要作用，對于規模到達一定程度的勘察設計企業，面對日趨復雜的發展環境，可以選擇開展事業部改革。在推行改革的過程中，重點需要做好管控模式、管控權限設計工作。此外，建議企業建立一套比較系統的項目管理體系，并利用系統固化主要流程，以期實現權力下放后，總部仍能夠充分監管的目標。(本文作者為天強TACTER咨詢團隊)
