勘察設計企業屬于人才密集型企業，員工是其第一生產力，崗位是其最基本的功能單位。目前勘察設計企業人力資源管理普遍面臨著由復雜的內外部環境帶來的嚴峻挑戰：一方面，市場競爭越來越激烈、人才流動加劇；另一方面，現行崗位體系不足以應對未來發展和員工需求，缺乏有效晉升體系與發展通道等問題漸漸凸顯。在此背景下，勘察設計企業由傳統的崗位“三定”（定崗、定編、定人）逐步轉向以建立效能為導向的“六定”體系（定崗、定責、定編、定價、定級、定員），這有利于將“人、崗、事”在質與量上進行合理匹配，充分調動和有效運用人力資源，培養和強化企業核心競爭力，從而獲得長期穩定的競爭優勢。
為了幫助企業更好地理清在崗位體系搭建方面的困惑，筆者總結自身工作經驗，結合大量案例，分別對“六定”模型的各個部分進行闡述，并重點梳理在改革過程中可能遇到的問題，從而為管理者進行答疑解惑。
作者｜周元媛 天強TACTER 咨詢顧問
高伯洋 天強TACTER 助理咨詢顧問
01 定崗
組織需要什么樣的崗位？
“定崗”，即確定崗位，崗位是組織結構中的最小承載單元，定崗的過程就是崗位設計的過程。勘察設計企業通常采用組織分析法、關鍵使命法、標桿企業對照法、流程優化法來進行崗位設計及優化升級：
首先從整個組織的愿景和使命出發，設計一個基本的組織模型，然后根據具體的業務流程需要，同時借鑒行業內典型企業的崗位設置慣例，將部門職能細化分解至崗位，崗位設計主要集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位，重點突出部門的關鍵一級職能。
// 重難點問題 ” 1. 定崗工作切勿陷入“現狀”而忽略企業長遠發展 企業定崗工作的目的是理清不同部門所需要做的“事”，崗位緊緊圍繞“事”展開，要求人力資源管理人員密切結合企業的實際情況來設定崗位，但部分企業過分強調現狀而忽略了企業的長遠發展。不論是崗位還是編制，均應根據企業經營狀況或戰略目標不斷地動態調整，崗位的設置要考慮人才培養、干部儲備等多方面因素。 2. “因人設崗” or “因崗設人” 不可否認的是，企業在改革初期的“因人設崗”可以很大程度上減小改革阻力，但要注意的是，“因人設崗”并不具備可持續性和普遍性。崗位和人應該是設置和匹配的關系，崗位的設置應嚴格按照部門職責范圍認定，再根據崗位的基本要求去配置相應的“人才”滿足崗位工作要求。 02 定責 員工需要做什么、如何做？
“定責”，即確定崗位職責，主要根據組織業務目標的需要，規定某個崗位的任務、責任、權力與其他崗位的關系以及任職資格，上述要素通常以《崗位職責說明書》的形式來呈現。明確勘察設計企業的崗位職責：
一是使得部門職能一一分解落實到具體崗位，根據各項職能所承載的工作量、各項職能間工作任務的關聯度，由各個具體崗位承接一項或多項部門職能；二是使得各個崗位清楚自身的工作任務、任職資格，使得各個崗位之間的職責劃分清楚、上下級關系得以清晰明確。
// 重難點問題 ” 1. 崗位說明書不僅僅是職責說明書 大部分企業的管理人員或普通員工對于崗位說明書的作用理解有限，導致很多部門的崗位說明書為“寫”而“寫”，寫完后只“鎖”不“用”。崗位說明書一方面可以指導新上崗的員工了解崗位工作，幫助在崗員工界定職責分工；另一方面，崗位說明書里對于工作的分解、流程的分析，有利于明確不同部門各崗位在同一業務流程中的職責交叉與配合內容，防止出現職責推諉、責任推卸等現象。除此以外，崗位職責的確定是公司戰略目標落地的保證，是崗位價值的確定依據，也是績效考核的重要依據。 2. 崗位說明書編制切記“四原則” 原則二：崗位說明書需保持每年例行修訂一次，尤其是當公司組織結構、部門主要職責發生變化時應及時修訂； 原則三：崗位說明書的編制不是人力資源部一個部門的事情，而應秉持“誰做事，誰來寫”的原則； 原則四：崗位說明書需避免成為“雷聲大，雨點小”的無效工程，編寫時要簡明扼要，避免事無巨細、流水賬。 03 定編 如何做到“精簡高效、科學合理”？
“定編”，即確定崗位人員數量，主要根據業務現狀及未來發展需要，明確崗位人員編制需求。“定編”需要以經營目標為中心，實現各類人員比例關系的協調，在保證工作需要的前提下，體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。
“定編”方法主要包括管理層及專家訪談法、業務數據分析法、業務流程分析法、勞動效率定編法、本行業比例對標法、預算控制法等，勘察設計企業“定編”是基于其發展階段及管理水平，綜合上述各類方法來明確崗位工作量，并結合行業對標數據來確定崗位編制。值得注意的是，“定編”是不斷變化調整的動態過程，很難達到絕對正確、完全適用和一成不變。
// 重難點問題 ” 1. 定編工作就是“裁員”？ 從天強服務的企業來看，部分企業管理人員及員工對定編工作理解存在偏差，大多數員工將“定編”簡單理解為企業“裁員”的工具。事實上，隨著企業發展戰略和目標的調整，需要制定合理的人員配置方案來支撐企業的發展，從而提高企業組織效率。 定編不是一味地壓縮裁剪，部分主力部門為了未來的可持續發展，往往需要增加編制。同時，部分員工存在“人少有人少的干法，人多有人多的干法”的思想，相對于人員裁剪帶來的人工成本的降低，可能會引起員工躺平，工作顆粒度不足，精細化落實不到位等更嚴重的影響。 2. 定編工作切莫“一刀切”、“拍腦袋” 定編工作伴隨著人員的變動帶來利益的重新分配，開展這項工作往往令管理者十分頭疼。有些企業的管理人員為了平衡穩定，減小阻力而“一刀切”，所有部門按照一樣的標準，最終可能導致富有工作經驗和專業技能的人員過早流失。除此以外，有的企業領導，往往通過“拍腦袋”憑借主觀印象簡單敲定編制數量，缺乏科學量化的分析手段。
勘察設計這類以“人才”為資源的知識密集型企業，人員結構以高學歷、高層次的技術人員為主體，涉及業務繁雜、組織機構多、職責界面不清晰，此類企業不能簡單靠設備、崗位或比例定編。如果不能完善編制結構，會導致人員忙于應付日常瑣事，而無法思考提升管理效能。
04 定價 如何衡量不同崗位的相對價值？
“定價”，即確定崗位價值，是在崗位分析基礎上，按照一定衡量標準，對崗位在組織中的相對價值進行系統評價，崗位價值評估主要是為了衡量崗位間的相對價值，確定職級序列體系中職級對應關系。
勘察設計企業崗位“定價”，通常采取因素計分法，即通過“投入-過程-產出”三個層面的要素對崗位進行分級、賦分，基于加權得分對崗位進行從高到低排序。
// 重難點問題 ” 1. 評估崗位的相對價值，而非絕對價值 崗位價值評估是通過衡量企業不同崗位的影響力、貢獻度、職責大小、強度、工作環境等因素得出崗位的相對價值，可以客觀反映公司的情況，兼并冗余崗位。相對價值是指一個公司內部不同崗位之間進行價值對比，為不同崗位定級提供科學的理論依據，同時科學的價值評估也可以解決企業內部的薪酬公平性問題。 2. 崗位價值評估對崗不對人，切莫對號入座 崗位價值評估，顧名思義是對崗位的價值進行打分，而非針對現行崗位人員進行評估。不能因為現有崗位人員能力的高低而影響崗位價值評估分數的高低。評估小組成員需在充分了解崗位的基礎上，站在公司整體的角度進行客觀評估，同時盡可能讓更多不同層級的員工參與進來，做到過程透明、結果公平。 05 定級 如何做到“能上能下、能左能右”？
“定級”，即將一系列工作內容和工作性質相近的崗位歸集到“縱向”同一序列，同時通過崗位價值評估結果，確定各個崗位“橫向”對應職級。根據工作內容和工作性質不同，勘察設計企業崗位序列一般可以劃分為行政管理序列、經營管理序列和專業技術序列等。在同一崗位序列下，根據序列內崗位能力素質要求不同設置不同層級，各層級進一步細分為若干職級，職級是職位縱向對比的關鍵衡量依據。
“定級”是為了構建勘察設計企業員工職業發展規劃藍圖，解決職業發展方向和路徑問題，通過崗位序列和職級優化設計，建立員工“T”型發展通道，滿足員工多元化發展需要：
一方面，通過確定不同崗位從屬的“縱向”崗位序列，有利于勘察設計企業對不同崗位進行分類管理；另一方面，通過確定不同崗位對應的“橫向”職級，有利于勘察設計企業在崗員工清楚其職業成長通道。
// 重難點問題 ” 1. 職級體系的設計既要符合行業特色，更要結合企業實際 勘察設計類企業的崗位序列和職級體系經過多年沉淀，已基本形成固定模式，一般分為管理序列和專業序列。管理序列又分為中高層管理、職能管理序列和生產管理序列等；而專業序列則根據公司特點及發展思路確定。 除此以外，根據公司規模、企業戰略、組織文化等因素的不同還會分有輔助序列、科研序列、營銷序列等。相對于序列，層級的劃分更為重要，劃分過少，員工無法合理導入，同時也會影響薪酬拉開差距。劃分過多，員工會感覺晉升“遙遙無期”。 根據天強經驗，設計企業的層級劃分跟企業人員規模具有較強的關聯，一般企業人員規模在500-1000人，設置8-15級即可，具體還需要根據每個企業的實際情況和發展要求來確定。 2. 如何實現新職級體系平穩導入？ 06 定員 如何建立“能進能出、能上能下”的靈活用人機制？
“定員”，即確定崗位具體人員，把合適的員工安排到合適的崗位上去。勘察設計企業“定員”的過程是對具備崗位素質要求的人員進行篩選和匹配：
一是通過實施崗位競聘機制，建立中層干部和重點崗位進入與退出機制，做到事得其人、人盡其才、人事相宜；二是根據既有崗位資源，開展全面的人才盤點，對照崗位任職要求，對于不勝任的崗位人員短期內提出人才培養計劃，長期實施調崗及退出機制。
// 重難點問題 ” 1. 競聘與安置并進，競爭與合作并行 競聘上崗意在打破傳統組織“論資排輩、吃大鍋飯”的現狀，不論職級高低，所有競聘人員站在同一起跑線。但部分組織缺乏前期宣講與溝通，導致企業人人自危，員工之間的合作性下降，上級不愿帶下級、幫下級，導致企業出現“人浮于事”的現象。同時，參聘人員落聘后心理落差大，加上周圍環境的影響，若不能得到較好地引導和安置，容易出現發表不良言論、曠工、忠誠度下降等消極影響。企業應做好落聘人員的安撫、二次競聘、雙選崗位等措施，做好人員妥善安置。 2. “人才盤點”不能淪為“人頭盤點” 「總結」 綜上，勘察設計企業堅持問題導向、目標導向和效能導向，通過利用好 “定崗、定責、定編、定價、定級、定員”的“六定”模型，可以解決好傳統崗位體系不完善帶來的問題，通過逐步建立效能導向的崗位體系，構建員工多元化的成長通道，從而引導員工創造價值，進一步推動企業的高質量可持續發展。
