在工程建設(shè)項目中，設(shè)計（實施者）為主導(dǎo)是指設(shè)計企業(yè)能獨立或牽頭承擔(dān)工程總承包、全過程咨詢服務(wù)或采用建筑師負(fù)責(zé)制的項目。在行業(yè)內(nèi)，這些項目一般分為工程總承包或建設(shè)項目管理承包兩大類。起主導(dǎo)作用時，設(shè)計在項目中起領(lǐng)導(dǎo)作用，需要設(shè)計企業(yè)和項目部對整體項目實施進(jìn)行總體策劃、實施、管理和協(xié)調(diào)等工作，需要從單純的設(shè)計項目管理思維轉(zhuǎn)為對整體工程建設(shè)項目管理的全面思維。項目管理特點可結(jié)合實施的目標(biāo)、內(nèi)容和范圍從以下幾方面進(jìn)行考慮：

熟悉和掌握有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

目前，這類項目需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范主要有《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358–2017）、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326–2017），從兩個規(guī)范章節(jié)目錄可以看出，實施企業(yè)所需要掌握管理的要求涵蓋面廣、系統(tǒng)性強(qiáng)，詳見表1。

表1 兩個規(guī)范章節(jié)目錄對照表

上述規(guī)范系統(tǒng)性地提出了工程總承包項目、全過程咨詢服務(wù)項目和建筑師負(fù)責(zé)制項目，其企業(yè)、項目部、項目經(jīng)理（項目負(fù)責(zé)人）和其他管理人員應(yīng)具備什么條件、如何做、怎么做。從對照表可以看出，與單純的設(shè)計項目有很大不同的是，項目從原來的“無”到出好的設(shè)計藍(lán)圖為主，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰罁?jù)合同要求主導(dǎo)和帶領(lǐng)相關(guān)方怎樣從“無”變成能符合功能要求的“有”；需要對照規(guī)范，依據(jù)項目的實施目標(biāo)、范圍和要求，對怎么建、建成什么樣、怎么管理、資金回收等建立和完善項目實施管理體系。在實踐中，許多企業(yè)雖完成過若干項目，但事實上并沒有仔細(xì)對照和完全實行過上述規(guī)范條款。

配套相適應(yīng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

單純的設(shè)計企業(yè)，除生產(chǎn)經(jīng)營和行政部門之外，主要職能管理部門一般有經(jīng)營部、質(zhì)量部、計算機(jī)中心、財務(wù)和人力資源部，有些大型設(shè)計企業(yè)還有技術(shù)開發(fā)部等。當(dāng)設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)上述諸類項目時，設(shè)計企業(yè)僅僅按照上述規(guī)范條款管理職能，顯然滿足不了項目實施的要求，需要擴(kuò)展或加強(qiáng)如下管理部門：

第一，擴(kuò)展和完善現(xiàn)有經(jīng)營部、質(zhì)量部、財務(wù)部、計算中心、人力資源部等部門的職能管理功能，從以管理設(shè)計為主擴(kuò)展到能主導(dǎo)整個項目的服務(wù)范圍。

第二，增加采購管理部門，負(fù)責(zé)設(shè)備材料的招采和管理，以及分包合同的落實和管理。

第三，增加項目實施部門，負(fù)責(zé)從項目投標(biāo)到項目收尾的整個管理工作，其中包括所承接范圍的項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理、造價和費用管理、現(xiàn)場管理、資源管理等。與質(zhì)量部分工協(xié)作，負(fù)責(zé)現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作。

第四，成立安全生產(chǎn)管理部門，指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督項目的安全生產(chǎn)，確保項目實施的安全底線和本質(zhì)安全。

第五，加強(qiáng)企業(yè)法律審計部門的日常運行功能，在招采、合同管理和項目實施風(fēng)險上提供法律支持，使招投標(biāo)工作符合相關(guān)法律法規(guī)要求。

第六，成立企業(yè)風(fēng)險管理委員會或部門，統(tǒng)籌項目承接、資源協(xié)調(diào)和整合，定期對項目風(fēng)險進(jìn)行評估和監(jiān)控，提出項目重要風(fēng)險的識別和控制要求。

上述管理部門的增設(shè)和完善，企業(yè)可根據(jù)所主導(dǎo)的實施項目規(guī)模、范圍和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行獨立或整合設(shè)置。對于一些大型企業(yè)，工程總承包和項目管理項目已是主要的經(jīng)濟(jì)增長來源，一般各部門獨立設(shè)置，進(jìn)行精細(xì)化管理，能有效為項目實施保駕護(hù)航；對于有些中小規(guī)模企業(yè)或剛起步的企業(yè)，主導(dǎo)項目不多和所承接的項目規(guī)模較小時，也有先將相關(guān)職能部門整合成一個項目管理部或?qū)嵤┎?，其管理職能覆蓋項目的全過程，業(yè)務(wù)擴(kuò)大后再逐漸分離進(jìn)行獨立設(shè)置。

具有相適應(yīng)的項目管理制度

從項目管理體系著手，一般需要明確和建立如下制度：

第一，制訂各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、人員的崗位設(shè)置、職責(zé)、權(quán)限和分工。

第二，建立企業(yè)、部門和項目三級項目管理相關(guān)制度。

工程總承包項目。按照《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358–2017），包括項目管理的組織和實施項目經(jīng)理責(zé)任制、項目策劃編制及審批、設(shè)計、采購、施工、試運行、風(fēng)險、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、職業(yè)健康與環(huán)境、資源、溝通與信息管理、合同和項目收尾管理等。

工程項目管理（全過程咨詢服務(wù)項目、建筑師負(fù)責(zé)制項目）。按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326–2017），包括基本規(guī)定中的項目范圍管理、管理流程、管理制度、系統(tǒng)管理、相關(guān)方管理和管理持續(xù)改進(jìn)，以及項目管理責(zé)任制、管理策劃編制及審批、采購與投標(biāo)、合同、設(shè)計與技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全生產(chǎn)、綠色建造與環(huán)境、資源、信息與知識、溝通、風(fēng)險和收尾管理、分包方管理和管理績效評價等。

按照規(guī)范的管理要求，需要建立企業(yè)、部門和項目部三級管理制度。不同企業(yè)的管理制度并非千篇一律，需要結(jié)合自身在這幾種模式中市場經(jīng)營開拓和項目承包（服務(wù)）范圍的特點，在符合規(guī)范前提下根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行建立和完善。項目規(guī)模大或復(fù)雜程度高，各項制度擬獨立建立；項目規(guī)模不大且相對簡單，則可以多項制度合并建立，只要滿足項目實際管理要求即可。

第三，按制度對項目進(jìn)行檢查及不斷完善。

各項管理制度的完善主要有兩個途徑：一是在日常檢查中發(fā)現(xiàn)問題加以完善；二是認(rèn)真對待上級及政府各級部門的檢查，通過檢查反映出來的問題，加以整改，舉一反三，以適應(yīng)行業(yè)不斷發(fā)展的需要。企業(yè)各項管理制度需要在實施中進(jìn)行不斷總結(jié)、提升和完善，以形成自身獨特的項目管理體系。

具有相適應(yīng)的項目管理技術(shù)和人才結(jié)構(gòu)

在勘察設(shè)計各行業(yè)和企業(yè)中，項目管理的技術(shù)運用和人才結(jié)構(gòu)差別較大。許多工業(yè)企業(yè)發(fā)揮設(shè)計為龍頭在項目中的支撐作用，以及管理技術(shù)工具的開發(fā)和有效運用，鍛煉和培養(yǎng)了一大批項目管理人才，主導(dǎo)成功的多項目管理業(yè)績，已被國內(nèi)外市場所廣泛認(rèn)可，企業(yè)步入了良性的發(fā)展之路。而許多房建和市政設(shè)計企業(yè)，雖然這些年對幾種模式進(jìn)行了有益的嘗試，但設(shè)計與施工的有效融合仍然是需要不斷完善的課題。歸根結(jié)底，還是管理技術(shù)的掌握運用與項目管理人才短缺導(dǎo)致的短板。

在工程建設(shè)中，設(shè)計為龍頭已成為不容置疑的事實。在前期項目決策階段，項目規(guī)劃、項目建議書、項目可行性研究報告等，需要設(shè)計先行；在建設(shè)階段，方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計等也需要設(shè)計先行，實施建造階段是“按圖施工”。但是，各企業(yè)設(shè)計龍頭發(fā)揮的效果差別仍然較大，具體內(nèi)容參見筆者在《中國勘察設(shè)計》雜志2024年12期所撰寫的題為《新形勢下設(shè)計企業(yè)如何強(qiáng)化設(shè)計“龍頭”作用探析》的文章。

前述設(shè)計主導(dǎo)是指設(shè)計企業(yè)在工程建設(shè)中作為整體項目的領(lǐng)導(dǎo)者，但從現(xiàn)有的實施情況來看則并非易事。譬如，有些房建設(shè)計企業(yè)在工程總承包項目實踐中，有采用做過獨立管理的項目部（《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》出臺前）和與施工企業(yè)組成聯(lián)合體項目部進(jìn)行管理的嘗試和比較，但都存在一些問題。前者，由于缺乏自身完善的項目管理機(jī)制和能力等，難以有效實現(xiàn)全面的項目進(jìn)度、投資費用等管理目標(biāo)，有些還逐漸怕做或不敢做；后者，采用聯(lián)合項目部的形式，設(shè)計與施工畢竟不是“同宗族親兄弟”，在整體項目實施中，責(zé)權(quán)利管理主線不夠清晰，總體目標(biāo)和管理思維并不完全一致，存在諸多問題，效果也不太理想。因此，聯(lián)合體項目仍然是需要發(fā)揮牽頭方的作用。為此，一些設(shè)計企業(yè)根據(jù)《管理辦法》規(guī)定，申請了施工總承包資質(zhì)。實際運作時，即使擁有設(shè)計和施工雙資質(zhì)的設(shè)計企業(yè)，由于設(shè)計與施工在企業(yè)文化、管理思維、企業(yè)裝備和制度建設(shè)等方面存在較大差異，只不過是將矛盾由原來的外部轉(zhuǎn)移到了內(nèi)部，同樣會存在融合的問題。處理不善，有可能會影響到今后企業(yè)的進(jìn)一步良性發(fā)展，這也是設(shè)計企業(yè)面臨能否升級或轉(zhuǎn)型成為主導(dǎo)者的困惑。

在工程建設(shè)項目中，設(shè)計主導(dǎo)與設(shè)計龍頭的區(qū)別如表2所示。

以設(shè)計為主導(dǎo)的人才提升要求