前言：攀成德為某建筑企業（以下化名“中發建設”）做組織變革，以下為攀成德李福和老師與企業董事長的溝通。這類問題在建筑行業具有代表性，小編加以整理，供讀者參考。“中發建設”目前所處的細分行業需求不旺，需要業務轉型，同時，由于體制機制的制約，企業活力不足，需要做突破性的管理變革，尤其是思想的解放。

上午好，非常高興看到中發建設首先是建筑業競爭態勢

李福和老師：貴公司目前是有問題，但跟我們之前咨詢過的公司相比，還不是最嚴重的。我們當年咨詢過一個跟貴司情況類似的Y公司，如果說Y公司的問題嚴重性是90分，貴公司的最多也就是60分。我們做咨詢也沒有完全幫他們解決問題，但是幫他們止住了滑坡，踩了剎車。貴公司當前的情況比Y公司當時的情況要好很多，但是這并不是說貴司當前的情況就不嚴重，還是很嚴重的。說句實在的，好在貴司是國企，還能有相關的補救措施，如果是個私營企業，怕是很難繼續撐下去了，就算現在改革也只怕是來不及。

現在我最關心的是您手上有沒有上級給的權力，也就是大家所謂的尚方寶劍。變革是件大事、難事，必定會遇到很多阻力，如果沒有上級賦予的權力，那必定會造成一種“這個不能動，那個也動不了”的局面，變革自然無法進行。

董事長：我們現在面臨的困難很多，要解決當前的難題，變革勢在必行，上級派我過來也是這個意思，所以算是有尚方寶劍吧。

李福和老師：您三到五年對公司的理想是什么？

董事長：第一，解決負債，把負債降一半下來。早年做的那個40億BT項目，款要拿回來，解決這個就能解決很大的問題了，其他項目的款項也爭取，就能減下來60-70個億。第二、盤活幾個資產。第三、處理好集團和子公司遺留的一些歷史問題。

如果都能較好地處理，我們的營業收入可能不會有大的增長，但10%的增長應該沒問題。把負債降下來，利潤未來三年還是要穩定實現10-20%的增長。現在七八十個億，三年之后努力開發，產值突破100個億應該是可以的。

李福和老師：董事長，您對自己企業的人才情況了解嗎？變革這件事，沒有人才肯定是不行的。你能不能梳理一下企業的人才，看下能用的人才有多少個，特別是30-40歲的這個年齡階段的年輕人。

董事長：30-40歲的可用人才比較多，去年一年我們光中級職稱就增加了200多個，高級職稱有幾十個。所以公司的人才不是主要問題，實在不行的話我們還可以社會招聘。

李福和老師：你要是想進行人事調整，現有的人員怎么辦？

董事長：國有企業的軟肋，清理在位人員。給他們分流，先把重要職位讓出來，然后慢慢解決這個問題。給他們壓在下面，收入先不會減少，但是關鍵職位要讓出來。總部肯定要動的，要調一部分人上來，壓一部分下去。

李福和老師：變革是由下而上還是由上而下，還是上下聯動？

董事長：這次不可能解決所有問題，但是要上下聯動，上面機關部門設置，動機構；下面要統一，比如子公司董事會的設置，要統一起來。

李福和老師：你覺得改革是要暴風驟雨式的還是潤物細無聲式的？董事長您覺得自己是什么樣性格的人呢？

董事長：對于我來說，暴風驟雨式的或是潤物細無聲式的都比較極端，我可能還是傾向于二者中間一點的方式吧。不過對于員工來講，肯定是暴風驟雨式的吧，這算是國有企業改革的通病。員工從來沒經歷這些，所以對于他們來講肯定是個巨大的改革調整。但是改革肯定是要進行的，我們的改革第一要保證市場規范的行為，第二也是對他們的一種保護。我是個外柔內剛的人，我平時看起來和顏悅色，但是也會批評下屬。有些人跟我久了，知道我的脾性，如果我不批評他們，他們反而怕了。

李福和老師：責權利的部分，你們能給到多少？你要說上面有明確的上限，干得好的也只能拿那么多，員工肯定不愿意拼命干了。你這邊有沒有相應的權限？

董事長：我們說責權利，我們可以給責給權，利益尺度能給多大，集團層面并沒有明確的說法。現在上面的要求：只考核我們董事長的績效，總經理和經理層都不考的。由我來考核，看我怎么運用了。以前都是大鍋飯，大家都是0.8，現在我覺得不行。我的想法：70%跟我掛鉤，30%由總經理年初的目標而定。如果只完成了60%，那對不起，你就要扣0.12。

李福和老師：你們現在干活的人能拿多少？拿項目經理來說，一年能拿多少錢？

董事長：拿得出手的項目經理也就40-50萬，普遍的是10-20萬，當然這是桌面上的，非法所得不知道。

李福和老師：現在外部環境非常復雜，如果您是民營企業是改不過來的，還好是國企能打得開。

董事長：集團以下的三級子公司我們要求設執行董事，不設董事會，總之是先定機構。我們的戰略規劃要修改，戰略和組織要同時做。組織要和長遠戰略要結合，組織體系定了之后要從流程開始。我感覺我們的流程有些問題，我說個不恰當的比方，我們的很多部門就是個統計員，就只會匯總信息不處理問題。我們的財務部、工程部幾個口徑拿出來的數據完全不一樣，各個口徑剝離出來的數據隨意性很大。

李福和老師：聽完你的敘述，我給你四點建議：

1、我非常贊同你的資產梳理清楚的觀點，把要收的債梳理清楚，三年之內該執行的執行，三年后要恢復元氣，走上升通道。這個是對集團最大的貢獻。我覺得您把這些問題都能夠扭轉過來的話，集團員工一定很感謝您。

2、截止日期：18年1月1號之前的事情，能捂住就捂住，捂不住就捂不住。嚴格紀律，啟用朝氣蓬勃的年輕人，28-35歲的項目經理，35歲左右的子公司副總，40歲的集團副總都是年輕人，不啟用年輕人的話，45歲的固有觀念就太重了。很多慣性往前沖的企業，7個董事4個60歲，老氣橫秋。年輕人的力量是不能想象的。啟用年輕人可能是比調整組織結構更加重要的事情。如果整個集團全是35歲左右的年輕人，整個企業一定朝氣蓬勃。

3、責權利清晰，以奮斗者為本，責任給你，權利給你，利益給你，沒擔當的人靠邊站。變革要拿刀子上，沒什么好說的，但是我不能讓雷鋒吃虧，做貢獻的人一定要給好處，最底層的是錢，中間的是榮譽，更高的是職業發展。您現在所面臨的情況跟十五年前的中建五局一樣。30-40歲的年輕人要梳理一遍，是騾子是馬拉出來溜溜，3000人中挑出來30個真才實干血氣方剛有使命感的年輕人，他們每個人再去發現五個幫手，這個戰斗力就很強了。

4、2018年加大培訓力度，做思想改造運動。當地大學、攀成德、我本人都可以來做。你天天去解釋不如我們來集中轟炸，所以拿出點錢進行思想改造，讓大家看看、體驗外面世界，不斷做思想和技能的提升。

這四點總結起來就是：梳理資產、止血；嚴格紀律啟用年輕人，穩住老人；責權利清晰，以奮斗者為本；解放思想，強化培訓。

文/李福和（本文轉載自微信公眾號：建筑前沿）