組織結構對于企業，如同人體中骨骼的作用一樣重要，是支撐起公司管理流程運轉，發揮整體功能的重要載體和管理基礎。對于勘察設計企業而言，由于管理復雜程度不高，因此往往有企業的領導認為組織結構優化無非就是梳理職責和定崗定編的過程。

筆者結合近年來諸多典型勘察設計企業組織結構調整案例，分析組織結構優化的幾個典型方向及組織結構調整的注意事項。需要特別說明的是，組織結構的優化調整需要配合崗位優化、薪酬與考核機制等相關管理模式的同步調整才能有效發揮作用，本文僅突出呈現組織結構方面的變化趨勢。

管理部門扁平化

    A設計院是一家中型勘察設計企業，具有行業甲級資質。由于其項目運行采取項目制，在項目層面的運行效率較好，專業間扯皮較少。而與此對應的是公司層面職能管理部門的管理效率偏低，部門間壁壘較為嚴重，如合同評審等流程往往需要調動六七個部門的負責人參與，由于部門間協調困難、流程不暢，導致大量的工作壓力堆積在公司層面，嚴重影響了項目的進度以及對業主的及時反應。攀成德咨詢小組經過前期調研，建議A設計院由傳統的按職能條線細分部門改為按職能大類搭建服務平臺，由原本十大職能部門改為市場運營中心、財務資金中心、行政人事中心等三大服務平臺，對性質相近的職能如人力資源管理、行政管理、黨群管理等進行整合重組形成行政人事中心，將業務聯系緊密的職能如市場開發、項目管理等職能進行整合重組形成市場運營中心。

    通過管理職能的優化重組，實現將公司層面的部門外部協調變為部門內部溝通，降低中層干部數量的同時提高專業管理崗位的職級及待遇水平，給予基層員工更多的本崗位提升機會空間（從實習生到專業經理）。調整后的組織結構在公司層面的運行效率得到有效提高，原本需跨部門協調解決的矛盾在部門內部大多迎刃而解，也提升了項目部面向業主的反應速度。

管理部門的“扁平化”一直是這幾年比較熱門的詞匯，但對于“扁平化”的實施應充分考慮企業的管理習慣和管理基礎，因為對于管理人員而言，管理習慣的改變是巨大的沖擊，管理機構的扁平化應當給予各部門一個逐步接受的過程，在優化過程中應明確調整的階段化目標，逐步從職能專業化管理向“扁平化”管理過渡，避免由于職能部門管理結構的重大調整影響正常生產經營。

生產部門自主化

    B設計院是一家大型設計院，人員規模達到900人以上，具有行業甲級資質以及多項專業甲級資質，技術實力和業績在行業及區域內廣受贊譽。B設計院多年以來采取由公司市場部門集中開拓市場、各專業所室互相合作組織生產運行的管理模式，運行情況一直良好。2015年以來受制于行業發展趨勢下行，企業的生產經營壓力逐步加大，依靠傳統的一級經營模式已無法取得足夠的業務量，公司生產部門的部分專業技術人員工作任務嚴重不飽滿。為加大市場經營的力度，B設計院提出了“一級經營”與“二級經營”相結合的管理模式轉變思路，對各專業所室進行重構，變八大專業所為三個綜合所，使各所室具備獨立完成生產任務的能力，同時賦予各所室獨立自主開拓市場的權利。院內部對各綜合所采取獨立核算、自主經營的“模擬法人”管理模式，以充分發揮二級所室的經營能力，對公司的市場開發形成有利補充。

    生產部門的自主化經營是企業從集權到分權的管理模式變化，在這一過程中，企業應充分考慮到各綜合所室在業務類型、業務區域方面的差異化設置。一方面，應充分考慮各綜合所室從事的業務類型差異化，盡量避免內部的同業競爭；另一方面，在各綜合所業務相似的情況下，應充分考慮各自主經營實體的經營區域差異化，通過營銷機制的優化避免企業內部單位在同一片區內“打架”的現象出現。B設計院在這一次組織結構變革中采取的是區域化的思路，三個綜合所中一所、二所、三所的市場區域進行了明確劃分，當然，即使公司層面劃分的涇渭分明，在實際經營過程中依然會有交叉的情況出現，這時就需要依靠公司的市場管理部門發揮協調功能了。通過生產經營模式以及配套組織結構的調整，B設計院的市場開拓能力得到了加強，業務量已呈現上升態勢，生產部門自主化經營的作用初步顯現。

市場部門國際化

    C設計院是一家工業設計院，一方面受制于國內行業內工程建設投資下滑嚴重，國內市場的業務明顯萎縮；另一方面，國家“一帶一路”政策以及所在集團海外市場投資迅速增長。國內外的“冰火兩重天”也導致C設計院近年來海外業務發展迅速，已初步占到業務總量的30%以上。因此，C設計院對國際市場的重視程度日益提升，如何在海外市場布局以進一步推動國際市場業務增長成為了當務之急。攀成德在對C設計院海外市場經營情況進行細致分析的基礎上，提出了“1+N+X”的海外布局策略，以公司層面國際事業部為海外市場開發的唯一龍頭機構，結合集團公司海外業務布局重點區域如非洲、中東、南亞等地區設立“N”個區域營銷服務中心，在發揮區域市場拓展功能的同時，具備一定的技術服務能力，以更快的相應業主方的服務需求。同時，在所在區域內選擇業務量相對穩定且生產成本相對（國內）較低的國家或地區建立“X”個國家代表處，有機會的情況下也可以推進屬地化管理，選擇優秀的當地設計團隊進行并購，建立服務當地及所在區域營銷中心的技術隊伍，提升技術服務品質和效率，也提升區域營銷能力。

    國內設計企業的市場部門國際化的過程中，常常會存在“分散多頭”、“盲目布點”以及“懼怕屬地化管理”等方面的問題。一方面，在國際市場發展過程中常常會由于某一國家或地區的突出業績表現而將該區域的營銷機構提到一個較高的位置，甚至與國際事業部等國際市場的歸口管理部門的管理關系產生混亂或錯位，這樣不利于企業國際市場業務的統一籌劃，也容易導致區域營銷機構的監管缺失風險。另一方面，也有一些企業會陷入“有過業務就要設點”以及“設了點就不要取消，不然關系就斷了”的盲目布點的誤區，企業對于區域是否布點的判斷依據，更主要應來自于對區域市場業務發展以及營銷成本、經營風險的判斷，過多的保留一些“雞肋”性質的營銷機構不僅是資源的浪費，也會對內部的營銷人員積極性產生影響。第三就是在成熟的市場應積極的推動屬地化管理。對于國內的設計企業而言，長期外派人員是極其困難的，而派出人員的外語能力、融入當地文化也往往存在一定的困擾，在市場業務穩定且國家政治穩定的情況下，可以考慮屬地化管理，另外國內設計企業進入的大部分國家和地區的用工成本比國內要低、用工方式也更為靈活，屬地化管理從成本控制方面也具有一定的優勢。

項目管理部門工程公司化

    在國內的勘察設計行業中，EPC總承包業務的管理已經成為了繞不過去的話題，而對應設計院組織結構方面的一大變化也就是項目管理部門的工程公司化。D公司是國內一家大型勘察設計企業，具有設計行業綜合甲資質，近年來也在謀求大力發展總承包業務，受制于行業政策的影響，總承包仍處于起步階段，但對于總承包業務的組織結構，公司內部產生了兩種不同的聲音。一種是按專業化國際工程公司的模式，在公司層面成立完備的項目管理部、項目控制部、采購部、施工管理部等等專業化的項目管理部門，以支撐大量總承包業務的拓展和管理。而另一種聲音則認為，未來公司的總承包業務的組織模式目標是集團化工程公司，應由各分院負責具體總承包業務的執行，而公司層面只進行生產數據統計等生產管理。攀成德咨詢小組經過詳細調研后發現，基于D公司所在行業以及現有人力資源情況，判斷D公司短期內仍處于總承包業務的初級階段。從行業特性及發展趨勢來看，該行業內大型設計院未來應更趨近于集團化工程公司，總承包業務交由各二級單位執行。綜合考慮D公司的設計管理模式以及管理能力，攀成德建議D公司短期內采取過渡性的組織機構，在公司層面成立項目管理部，內設各專業管理崗位，指導各二級單位開展總承包業務，待各二級單位管理能力、人員配置、管理制度相對健全后，再逐步過渡到集團化工程公司的模式。

    對于項目管理部門工程公司化的趨勢，從長期來看是不可避免的，但是國內的標桿性工程公司如成達、SEI、天辰等化工院的示范性作用太強，以至于大量的設計單位在對標工程公司的時候誤以為專業化工程公司的組織結構是唯一選擇。同時，在進行機構設置的過程中沒有充分的考慮企業的管理基礎，尋求一步到位的機構調整。在堆積機構的同時，管理能力的缺失可能會造成更大的潛在風險。在此，筆者建議設計院在項目管理部門向工程公司模式轉型的時候，應充分結合現有管理模式、行業特性、管理基礎等方面因素，設計好短、中、長期的組織結構演變路徑以及應滿足的基礎條件，穩步的實現向工程公司的轉型。

    勘察設計行業進入新的發展階段，企業的組織結構的發展也呈現出全新的面貌?？辈煸O計企業在不斷吸取先進行業發展經驗的同時，也在探索適合自身發展的特色化道路?？辈煸O計企業在組織結構調整過程中一定要實現“穩”“準”“狠”。首先是“穩”，組織結構的調整對企業的生產運行會產生巨大的影響，帶來的可能是管理模式的重構和管理流程的顛覆，一定要做到平穩、穩妥的過渡。其次是“準”，在組織結構變化的過程中，找準未來的發展方向，清晰的設計發展路徑是組織結構優化意圖落地的關鍵。最后是“狠”，在所有企業組織結構調整的過程中，都會不可避免的涉及到權責利的重新劃分，只要確定“準”的方向，在保證“穩”的基礎上，就應該積極的去推進，現在的市場競爭環境下，需要勘察設計企業對自己“狠”一點了，猶豫之后失去的可能就是未來的生存空間。

作者|張春雨，來自上海攀成德企業管理顧問有限公司

本文由微信公眾號【勘察設計前沿】原創，已獲授權。