我國的國有勘察設計企業大多是從事業單位演變而來的，過去并沒有形成顯性的企業文化。近年來，這些企業日益重視內部的企業文化建設，以廣州市市政工程設計研究總院（以下簡稱“廣州市政總院”）為例，為應對勘察設計市場大環境的轉變，通過開展企業文化建設，以此引導員工與企業朝共同的目標奮進，推動企業向前發展。廣州市政總院的企業文化從無到有，從有到逐步落地，是一個動態演進的過程，蘊含與各種亞文化的碰撞，最終落腳到制度的改變，從而實現文化落地。

外部市場的挑戰：

從小富即安的保守文化

轉變為主動進取的“銳”文化

小富即安、求穩、注重質量的組織文化

廣州市政總院成立于1949年，是一家大型綜合性甲級工程勘察設計研究院。2000年以前，廣州市政總院工作任務來源于政府建設部門的直接委托，且因技術門檻高，幾乎壟斷了廣州的市政基礎設施建設勘察設計任務，沒有市場競爭。當時的廣州市政總院人員僅為200余人，基本以路橋和水專業為主，任務來源穩定，經濟效益好，人均收入水平高。因此，院內形成了一種不愁業務，不求做大，只要做好自己的本分，把手上的項目做好，就可以悠然過好日子的“小富即安”氛圍。正是在這種文化的影響下，廣州市政總院錯失了發展軌道交通業務的良機——廣州在1992年開始建設地鐵，但當時的廣州市政總院領導卻認為本院不必發展地鐵業務。雖然業務上沒有主動謀求突破，但注重設計質量則是廣州市政總院一直傳承下來的文化，確保了當地政府部門對其承接業務的信心。

盛極而衰催生文化轉型

2000年-2008年，廣州市政總院迎來了業務飛速發展的歷史時機：廣州作為國家一線城市，隨著其經濟快速發展，基礎設施建設的投入不斷加大，走在全國前列。此外，為了迎接2010年廣州亞運會，廣州市上馬了一批重點市政項目。盡管工程建設市場進行招投標改革，廣州市政總院的工作任務來源也由政府委托變成需要參與市場競爭，但憑借多年來在廣州積累的聲譽，廣州市政總院在這波建設熱潮中搶占先機，業務增長迅猛，2004年-2005年員工數量翻了一倍，2005年-2008年保持發展勢頭，員工士氣高漲。然而，2009年-2012年，隨著廣州亞運項目的逐步完工，廣州城市建設業務出現了階段性萎縮。與此同時，隨著當地建設市場開放程度的不斷加大，越來越多的外地知名勘察設計院參與廣州市場的競爭，廣州市政總院在廣州所占的市場份額逐步下降，進入了一段低潮期。外部市場的轉變倒逼著廣州市政總院轉型，只有不斷提升自身的業務能力，擴張市場范圍，才能持續發展，否則企業的生存將受到威脅。此時的廣州市政總院領導層也想方設法引導員工“走出去”，同時進一步完善自身的專業及產業鏈建設。為了適應形勢的變化，廣州市政總院領導層也已經意識到必須要啟動企業文化的轉型。

 “銳”文化體系的確立及引領作用

2013年， 廣州市政總院明確了建設以“銳”字為核心的企業文化體系。“銳”字本身具有鋒利、靈敏、勇往直前、精良、驟等涵義，選取“銳”字作為企業文化的具象，體現出廣州市政總院希望打破過去保守、小富即安的文化觀念，在全院樹立起銳意進取（競爭，走出去）、創新、共贏的文化意識。

廣州市政總院雖然經歷了一段亞運會后的業績低谷，但在“銳”文化的影響下，逐步扭轉了過去對廣州高度依賴的發展模式，陸續開辟了云南（昆明）、貴州（安順）、廣西（南寧）、湖北（宜昌、武漢）、甘肅（蘭州）、四川、重慶、海南等多地市場，從2015年起，外地市場的中標額穩占中標總額的40%左右，占據了舉足輕重的比例；進一步豐富了專業構成，從原來的路橋、水兩大主專業，發展到規劃、建筑景觀、公路、軌道交通、燃氣、檢測監測等多專業、多點開花的局面；適應行業趨勢，延伸產業鏈，從原來僅做設計，到開始承攬越來越多的工程總承包業務（PPP、EPC、BT等）。全院合同額從2013年的7.76億元增長到2017年的15.29億元，5年間凈增長近一倍。

從宏觀層面看，“銳”文化的確立是廣州市政總院近年來取得突破的一個重要原因。從微觀層面看，“銳”文化要真正落地，深入人心，還需要面臨與企業內部其他亞文化的挑戰。

內部的亞文化挑戰：

“銳”文化與亞文化的碰撞

所謂亞文化，是指與主文化相對應的非主流的、局部的文化現象，本文特指企業內部一些特定群體因共同的教育或工作經歷、工作要求等在群體內部所共享的觀念和生活方式，行業文化、地域文化都可以成為企業內部的亞文化。主流企業文化的背后有對應的亞文化存在，廣州市政總院在解決了外部的生存發展問題后，亞文化與主流企業文化的碰撞、摩擦也更加明顯。

創新文化與“加班文化”

創新文化，是廣州市政總院企業文化建設的一項重要價值導向，尤其體現為鼓勵科研創新，以此提升核心競爭力。為鼓勵創新文化，廣州市政總院制定了許多正面的鼓勵措施，如獲得科技進步獎的獎勵、申請專利的獎勵、在高層次刊物上發表論文的獎勵等，每年也投入約營業收入5%的資金作為研發經費。創新不僅需要資金的投入，還需要人力、物力。創新文化往往與設計院常見的“加班文化”形成沖突。

設計師加班加點是設計行業常見的現象，廣州市政總院也不例外。作為設計人，他們必須按照業主要求高質量完成設計，確保設計質量，尤其是遇上任務集中的高峰期，“白加黑”、“5+2”是常見現象。當兩種文化發生碰撞時，“加班文化”往往占據了上風。例如，廣州市政總院曾申報某市級科研創新平臺的創建項目，承諾在2年創建期內，完成規定數量的論文、專著發表，以及一定數量的課題創新成果驗收。這項創新工作雖然被分解到各設計部門，但因設計任務繁忙，臨近驗收竟然還沒完成，最后被迫申請延期驗收。

創新需要積累、需要沉淀，如果不抓緊利用每一個項目的機會進行技術創新，這種“趕鴨子上架”的創新質量是得不到保證的。受“加班文化”所累，創新的動力、質量都會受到影響，創新文化難以落到實處，不利于企業的可持續發展。

 “走出去”文化與“求穩”文化

“走出去”文化是廣州市政總院企業文化的一個重要內容。然而，“走出去”文化也一直受到一種亞文化——“求穩”文化的挑戰。

據廣州市政總院的一份內部調查顯示，有48%的員工認為“工作穩定”是最吸引員工的一個因素。工程設計人員大多有一種技術傾向，即希望在穩定的業務來源下安心鉆研技術，通過技術提升確保工程質量，他們基本都厭惡市場風險。可以說，“期望穩定”是工程設計人身上體現的一種重要亞文化。同時，廣州市政總院原來是一家地方設計院，業務來源主要是廣州，原來的地方院思維模式也進一步加重了這種亞文化。

因此，在廣州市政總院內部存在一個奇特的現象，以外地市場為重心的設計部門（如D、F部門），其人員離職率要高于以廣州本地市場為重心的設計部門。據統計，D、F部門近3年的離職率分別是17.8%和19.2%，以廣州地區的路橋專業業務為主的A部門，近3年內沒有一位員工離職。雖然D部門、F部門也在外地取得了不錯的成績，但外地項目風險、成本均高于本地項目，收款難度較高，項目來源的持續性難以保證，不確定性因素較多，難免使員工產生不穩定的感覺，與期待穩定的文化相悖。從這個角度看，“求穩”文化仍然占據了上風。

共贏文化與主輔專業文化

共贏是廣州市政總院高層領導制定企業文化過程中一個重要的出發點，宏觀上從企業、社會、員工的關系理解，但院里更多地解讀為各個專業之間的合作共贏。共贏文化的落地受制于主、輔專業的文化沖突。

廣州市政總院以路橋和水專業為兩大主專業，主專業在對外進行項目談判、對內的產值分配方面具有較大的主動權，形成主專業的支配文化。相對而言，其他專業無論在對外的項目談判，還是對內的工作安排、產值分配等方面，都處于配角地位，形成了一種配角輔助型文化。

從輔助專業看，他們的價值往往難以得到保證。例如B部門的勘察專業，在外部的項目談判中，有些業主往往不顧地質地貌的實際情況，壓低勘察單價，但主專業的業務人員進行項目談判時，有時候會“忽略”了勘察專業的成本和利益，在項目中標后針對項目主合同中勘察專業過低的價格約定，再進行內部專業之間的討價還價。又例如，E部門（景觀、綠化專業），他們的配套專業工作量不亞于主專業，但在內部的產值分配中常常體現不出其實際價值，產值計算浮動性較大，影響了其部門績效。再如G部門（概預算），在工作時間的安排上總是非常被動，主專業通常沒有預留足夠的時間給他們完成概預算的工作，這也經常會產生矛盾。

但從主專業的角度看，在具體任務的設計過程中，主專業通常會覺得輔助專業的配合工作不到位，影響了項目的整體效率，因此，導致了某些主專業設計部門寧愿將一些配套專業的工作外包給廣州市政總院以外的小型設計公司，也不愿意在廣州市政總院內部進行跨部門的協調合作。有些主專業部門則是在部門內部配齊一些輔助專業的人才，盡量使得業務在內部得以消化，無需其他配套專業部門配合。

主、輔專業之間的文化沖突，是導致合作共贏文化困境的原因所在，對于全院的業務開展有直接的消極影響。

文化碰撞推動制度轉變

企業文化是廣州市政總院領導層希望在全體員工中普及的價值導向，而亞文化也是一種客觀存在。二者之間的碰撞必然會在管理上產生越來越多的問題，最終，只能通過制度的創新和轉變來化解和調和這種文化間的沖突。

進一步完善創新文化的制度激勵

在廣州市政總院創新文化與“加班文化”碰撞的背后，是制度支撐力度的差異。支撐創新文化的是一種獎勵性制度，支撐“加班文化”的則是罰則性制度（如不能完成年度下達的設計任務指標，將影響部門年終考核）。二者權衡，孰輕孰重，一目了然。近年來，設計師在創新文化的影響下，也愿意在實際項目中嘗試新技術、新方法，但技術創新的最終落腳點必須要形成成果申報、論文發表，甚至是專利保護。但是，設計師幾乎沒有動力在完成設計工作以后，再抽出時間，對于這些創新的成果進行深化、申報。

對此，為強化創新文化，廣州市政總院正在嘗試強化創新制度的約束作用，使創新成為一項硬指標。例如，在每一個設計任務中提留一定比例的創新，尤其是對于大型項目，除了要完成設計任務外，必須形成一定數量的創新成果，才能獲取足額的產值分配。同時，制定創新成果的年度考核指標，完善對于設計、研發部門的考核。從制度上確保創新不僅僅是“錦上添花”，更是一項“指定動作”。通過改革創新制度，使得創新文化不被“加班文化”掩蓋下去。

完善“走出去”制度，配套安撫“求穩”文化

廣州市政總院“走出去”文化遇到的障礙，一部分來源于“求穩”文化的內因，另一部分也需要檢討“走出去”本身的制度安排。過去，廣州市政總院存在為了“走出去”而“走出去”的傾向，也有部分原因是由于本地市場萎縮，拓展外地市場時“眉毛胡子一把抓”，不管能否長遠發展。但這顯然與大部分設計師“求穩”的文化相悖。

對此，廣州市政總院在堅定地執行“走出去”市場戰略的同時，正在完善市場拓展和管理方法，提高設計師對于外部市場穩定性的預期。例如，制定外地分院考核及管理辦法，對分院建設投入更多的資源，給予更明確的考核目標，改變過去“打一槍換一個地方”的做法，扎扎實實、有針對性地拓展外地市場，提高外地市場項目來院的穩定性、持續性，降低隨機性、隨意性，增強員工對于拓展外地市場的信心，使得在更加穩定的預期下，更加大膽地“走出去”。

優化利益分配及生產管理制度，促進共贏文化落地

合作共贏文化難以落地，主、輔專業之間的沖突，很大程度上是源于利益分配制度的不完善。同時，隨著廣州市政總院人員規模的日益龐大，內部溝通交流的機制不完善，也使得主、輔專業之間的交流溝通不夠充分。對此，廣州市政總院正從利益分配制度及生產管理制度著力，營造合作共贏的機制氛圍：

首先，在制度上為主、輔專業創造合作的空間。例如，修訂了內部產值分配辦法，對風景園林、綠化、建筑等配套專業產值分配有了更公平合理的計算，提高輔助專業的配合積極性，同時賦予主專業對配套專業評價權，約束輔助專業的服務質量。又例如，投標前期加強了主專業與配套專業的溝通，涉及勘察的標，征詢勘察專業的意見。

其次，優化生產管理制度，探討項目制管理模式，提升涉及跨項目合作的效率。目前，廣州市政總院以生產調度會的形式，由生產技術部負責每月定期召集各設計部門對項目實施過程中的各種問題進行協調。同時，嘗試在一些重點項目中，以項目制的形式進行管理，提升跨專業協作的效率。

再次，在業余時間組織更多的跨專業、跨部門交流。通過多舉辦技術交流、項目總結等會議，各專業可以在項目結束后，回顧項目過程中存在的問題，提高溝通的效率。

結語

企業文化是一項看似務虛，但卻對實際工作有著實實在在影響的工作。企業文化建設是一個過程，需要考慮原有文化的影響、與亞文化的碰撞，要對癥下藥、因勢利導，最終落腳到制度上的創新和轉變，才能逐步使企業文化深入人心，內化為員工的自覺，外化為企業的符號。

本文來源于中國勘察設計雜志，作者蘇捷、溫健麟，如有侵權，請聯系刪除。