上個世紀，國內設計院基本都采取的是直線職能模式；進入新世紀后，很多設計企業都提出了向“國際工程（咨詢）公司發展的戰略思路。從行業價值鏈的角度來看，這種轉變讓設計院實現了只做價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化。

無論這種轉變是主動的，還是被動的，設計企業都開始融入工程項目的全價值鏈，這意味著什么呢？

意味著我們不僅僅需要設計院的傳統核心能力——設計人才與技術積累，考驗技術人員的技術能力；而且需要培植工程公司的核心能力——項目管理人才與工程經驗積累，考驗資源整合能力。

今天就從以下幾個點來具體分析探討，歡迎設計院的朋友們點評指導！

 1、設計的專業范圍在變化

傳統工程活動覆蓋的專業，如工藝、管道、電儀、土建、設備等，隨著技術的進步和新材料、新技術的出現，學科交叉、專業融合，各專業原先的界面變得模糊起來，新專業的設置和原有專業范圍的重新定義提到了議事日程。

2、專業的設計深度在變化

隨著工程項目對功能、安全、環境、質量和風險價值綜效概念的出現，一些新的過程技術被引入，越來越要求設計的精細化、定量化。

3、設計不再局限于工程過程活動范疇

工程項目的全過程活動，特別是對EPC過程的目標、范圍、組織、資源、分工、時間、費用、質量、風險、溝通、信息、沖突等項目管理過程如何策劃，實際上也是設計的過程活動，而產生的計劃就是其設計的結果。因此，項目管理涉及的專業（計劃工程師、費用估算工程師、項目協調工程師）也凸現設立和強化的必要性。

4、設計的過程在變化

設計必須伴隨著工程和項目管理貫穿于項目的整個過程，而不是傳統意義上的三段式。工程和項目過程中應遵循“設計（計劃）實施修正再設計（計劃）……”循環。

5、設計的方式在變化

從圖板到CAD，CAE(2D)，花了幾十年，從(2D)到（3D)只有幾年。工程、設計本身的技術進步，勢必影響到傳統的工作模式。

本來首尾相接的工作程序，隨著信息傳遞方式的改變可以平行開展了；本來要靠個體的經驗和眼光控制的質量活動，隨著軟件功能的發展可以在計算機系統中準確無誤地完成；本來由單一專業進行的工作，需要多專業協同才能完成了。

特別是三維技術的出現，傳統的設、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業協同審查；模擬技術、仿真技術的廣泛使用，工程項目的設計重心越來越前移，Front End Phase的設計和工程活動的比重在加大；模塊化設計和制造的條件已經具備，隨之相關的技術標準也將作相應的調整。技術進步必將帶來工程建設新的革命。

 1、設計項目管理是適應設計院市場發展的需要

首先是“狼文化”是社會發展的必然：科技創新帶來了一系列的革命性變化，客戶的個性化需求，導致了產品或服務的生命周期短、產品大規模到小規模、傳統運作日趨項目化。

第二是國家相關部委及工程設計與總承包管理規范積極倡導項目管理：《建設工程項目管理規范》》（GB/T 50326-2006）、《建設項目工程總承包管理規范》 （GB/T50358-2005）等。

第三是客戶的需求響應以及滿意度要求：外部環境變化快且影響因素多，導致客戶需求變化頻繁，技術（設計、工藝、材料）要求高，這對我們企業的經營和項目管理要求難度加大，設計項目不僅要考慮國家及行業規范、標準、安全和質量，還要在合同、進度、費用、人力資源及分包外協單位等方面加強管理和控制。

2、設計項目管理是設計院設計業務可持續發展的需要：彌補人力資源不足，激發專業技術人員生產積極性，提高生產效率。

一方面，人力資源社會有效供給不足。設計院發展對人才的需求遠高于社會對于專業技術人才的培養，從而產生專業技術人才社會供給不足的問題。

另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴重，影響現有人力資源效率的發揮。設計業務中推行強矩陣式項目管理，不僅能促進專業技術人員的積極性，擠壓“窩工”，進一步擴大設計產能；而且能優化人力資源結構，建立技術、管理、商務多元交叉的高效組合，提高生產效率。

3、設計項目管理是設計院業務轉型發展的需要。

工程總承包（EPC）、項目管理總承包（PMC）以及投融資（BT、BOT等）等設計院轉型發展的核心業務。設計項目管理是工程總承包的基礎，是實現PMC、BT/BOT業務轉變的核心能力。

 1、全員的觀念轉變

首先是領導層：要具有不進則退的意識，同時要具有務必抓住機遇的勇氣和決心。

特別要強調：

• 要從突出設計服務向提供EPC服務的功能轉變；

• 要從單純講究技術規范向權衡技術經濟并舉轉變；要從簡單強調設計周期和順序向以設計為龍頭，實現設計與采購、施工進行交叉作業轉變。把過去我們習慣的直線職能式模式，轉變到項目矩陣管理模式。

管理層：具備高層領導的胸懷和氣魄，釋放業績考核權利，承擔基礎建設的重任，甘當幕后無名英雄。

職能經理最關鍵的職能：培養合格的人力資源，制定有效的技術規范與標準，評審技術方案、注重專業積累、總結和創新。

設計人員：“轉型”是設計院實現企業和員工價值最大化的必然選擇，總承包項目往往工期緊、設計深度與優化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等，所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設計工作，也不愿做總承包項目設計。

設計人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動性和動力，很難有效開展技術與經濟權衡比較的設計理念。

光靠搞設計實現不了價值最大化。

在實現設計院價值最大化的同時惠及員工，因為設計院價值最大化是員工價值最大化的加和體現，員工價值得不到有效發揮，設計院的價值也無法實現。

從傳統的生產管理到現代項目管理，需要全體人員轉變觀念。但是，轉變觀念說起來容易做起來難，因為利益格局發生了變化，以行政管理為主轉變為項目管理為主，往往責權利落實不到位。

2、人力資源結構與數量補充

人才缺乏是設計院與工程公司之間存在較大差距的重要因素。設計院往往是培養了一大批技術專家，但相對來說忽略對管理人才的培養，特別是忽略項目管理人才隊伍的建設。

大型國內、國際承包商都擁有一大批具有技術背景且熟悉工程管理、掌握工程商務運作規則、熟悉法律法規和市場環境的人才隊伍，而轉型企業往往缺乏上述人才。

首先是缺乏知識面寬、管理素質高的復合型、職業化的項目經理隊伍。大多數項目經理還停留在技術專家或行政領導的角色上，缺乏系統的指導、管理項目的綜合能力。

第二是缺乏系統化、高水平的項目管理專業人才隊伍。尤其缺乏熟悉項目運作規則的合同管理、法律、造價管理和工程財務管理人員，計劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風險和保險專家、索賠專家等。

3、基礎管理強化

第一是組織變革與績效考核：組織機構、業務流程、管理模式、項目管理體系、利益分配等。

第二是建立WBS字典，統一編碼體系。

WBS是成功集成和控制項目的先決條件，是集中注意力在項目目標，是明確責任和提供識別(位置/交付成果/核算等)。

第三是定額(工時和材料等)。

第四是建立項目管理信息化平臺。

 1、項目分級——院、部/處/分院/事業部/所、項目組三級，必要時還可以根據業務類型進行項目分類。

2、以特大型、大型復雜項目為試點。

3、以現場經理為培養的突破口。

4、成立項目部。

5、建立新型績效考核和分配機制。

6、以高層和中層骨干為培訓對象，建立公司的項目管理平臺。

7、不斷總結經驗，提升項目管理水平。