勘察是我國工程建設的先行兵，設計是工程建設的靈魂。經歷了70年來風風雨雨的發展、變革之路，勘察設計行業面臨著改革的重要時刻。全過程工程咨詢是勘察設計行業的重要轉型之路。本文將探討全過程咨詢的發展歷史，發展全過程咨詢的原因，設計企業在轉型全過程工程中的優勢、困難、建議及轉型成功的案例。

自新中國成立以來，我國的基礎建設行業項目管理形式一直在不停演變，從建設單位制到投資大包干形式，再到指揮部、籌建式的模式。各階段的管理模式都在根據時代的變化及行業的演變進行改革。

直到2007年8月，在北京召開的“全國工程咨詢設計行業發展高峰論壇”，正式推動了全過程工程咨詢的發展。多年以來，在中央政策引導下，住建部和發改委連續發文，全力推進建設項目全過程工程咨詢和工程總承包模式的發展。2019年3月，國家發改委和住建部發布了《關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見》，在鼓勵發展多種形式的全過程工程咨詢、重點培育全過程工程咨詢模式、優化市場環境、強化保障措施等方面提出了一系列政策措施。2020年10月，中國建筑業協會發布《全過程工程咨詢服務管理標準》。

在國家有關部門的大力推動下和工程領域從業者的共同努力下，我國全過程工程咨詢的改革取得了很大的發展。但在認知和實踐上還有不少問題，如：全過程工程咨詢還未完全得到市場認可，從事全過程工程咨詢的管理公司水平參差不齊等。當前還有很多問題需要通過進一步深化改革和實踐進行完善。

全過程工程咨詢在我國的發展趨勢日益明顯。得益于中國經濟的高速發展，2020年建筑業產值近26.4萬億元，從業人數5400萬人。隨著建設事業的不斷發展，建設項目越來越大，復雜程度越來越高，這種趨勢導致大部分業主不會直接管理建設項目，而是委托工程公司或者工程咨詢公司進行管理。他們能幫助業主在項目定義、可行性研究、前期策劃、融資方案、建設方案、勘察、設計、采購、施工、試運行等整個過程中有效控制工程質量及效益。

傳統的設計咨詢模式存在一定的弊端。因為項目上涉及的范圍較廣、階段較多，每個階段都有領域的獨特性；行業的細分使得每個環節更加專業化，讓每個環節都更加完善，但缺乏整體性。在傳統的設計咨詢模式中，每個階段可能由不同的單位負責。一個項目往往涉及多個咨詢單位，大大增加了組織管理的難度，也在很大程度上影響到項目的效率。同時還存在協調困難、項目進度慢、管理成本高、權責不清晰、無法有效溝通等問題。

推進全過程工程咨詢是我國工程項目管理體制改革的主要方式，也是為了推進國家供給側結構性政策改革。全過程工程咨詢能解決傳統設計咨詢模式的“碎片化”問題，同時能帶來減少開支、縮短項目周期、提高項目質量、剝離責任、培養復合型人才等優勢。

▌1. 設計企業向全過程工程咨詢轉型的先天優勢

住建部2017年公布的全過程工程咨詢的8個試點地區，40個試點企業中，設計企業占比高達70%以上。設計企業在改革過程中能落地較快，因為與建筑領域內其他行業相比，設計企業的人才本身綜合素質較高，落地服務只需要一些微小改革。設計企業需要在前期強化調查、研究、分析、設計；中期加強招標、采購、落實圖紙管理等；后期提升工程管理、項目試運行等。

設計企業在產業鏈中處于前端領域，早期進入項目并且貫穿整個過程。設計企業能站在更高的角度觀察和分析項目，全局觀優勢較大。在項目前期階段，設計企業能實現對項目的有效控制，在落實業主要求的前提下提升項目整體利益。

設計企業在施工管理上有較好的優勢，不少設計企業都涉及EPC項目，對工程總承包業務有一定的了解和經驗。設計企業能將這些經驗運用到全過程工程咨詢中。

在價格控制方面，設計企業能在前期設計的核心階段進行把控。工程造價是業主關心的核心問題之一，在保障項目合理運行的前提下提早進行限額設計，優化項目造價，有利于整體把控項目成本。

▌2. 設計企業向全過程工程咨詢轉型的問題

部分設計企業在全過程工程咨詢的轉型過程中并不順利，有一部分原因是設計企業在設計領域的毛利潤較高，但從事EPC業務或者全過程工程咨詢需要在工程管理方面有相對應的優勢才能形成盈利，而大部分設計企業在工程管理方面沒有優勢，沒有相應的動力去轉型。但隨著國家政策的改變，進入設計行業的壁壘進一步被打破，原本名為“資質”的保護傘即將消失，設計企業的轉型勢在必行。

專業領域涉及較多、專項知識零散是制約全過程工程咨詢發展的原因之一。大多企業只服務于整個產業鏈中的某個領域，僅能提供一項或多項專業知識服務，很少有企業擁有整個全過程咨詢服務的知識體系，這個體系涉及投資控制、設計咨詢、造價咨詢、工程監理、項目管理、施工管理、招標代理等環節。專項知識由平行式轉向集成式是設計企業轉型的關鍵著力點。

組織管理體系落后是設計企業需要解決的問題。國內很多大型設計企業都是事業單位或者國企，很多企業的組織管理體系是較為傳統的金字塔管理結構，這樣的結構普遍存在管理效率低下、應變能力不強、市場化程度較低等問題，現有的組織管理體系難以適應新的市場及業務。

▌3. 對設計企業轉型的三點建議

轉變理念是設計企業的當務之急。主導全過程工程咨詢服務，對設計企業提出了更高的要求。設計企業需要重新定位自己的角色，過去只服務于設計板塊，如今要站在更高的維度管理整個項目。設計企業必須明確自身需要對項目管理全過程進行協調配合，明確自身項目管理的責任。單一的設計企業只會從乙方的視角去滿足客戶的需求，而從全過程工程咨詢的角度出發，企業需要站在市場和客戶的角度，去研究如何滿足客戶需求及高效創造價值。

人才儲備是設計企業轉型的關鍵要素。專業人才是全過程工程咨詢的核心資源，要汲取過去人才培養上成功的經驗，進一步擴大項目管理咨詢專業化骨干人才的培養。設計企業需要打造專業知識集成式的核心團隊，在未來全過程工程咨詢的領域中占領有力地位。設計企業在全過程工程咨詢業務中需要項目管理、設計、采購、施工、控制、財務、合同、風險控制等方面的專業人才。

設計企業應整合多方資源。設計企業涉及全產業鏈管理后，需要整合除主營業務之外的能力，向產業鏈前后端進行延伸。同時，設計企業還需要注重新技術的應用，例如BIM、項目信息管理技術等。

▌4. 設計企業轉型的案例

華建集團是國內知名的設計企業，2000年就開始意識到工程咨詢行業的不足，于是開啟了轉型之路。基于企業自身的優勢，編制了《集團業務標準》、《建設工程投資咨詢》、《建設項目投資管理》、《工程項目管理操作手冊》等書籍。華建集團十分注重專項知識集成管理，這是向全過程工程咨詢轉型的關鍵優勢，集團定位為以工程設計咨詢為核心，推出“執行建筑師”主導全過程項目管理的模式，從單一的設計咨詢轉型為包含全過程咨詢的專項業務模式。

泛華集團是中國新型城鎮化的創新領跑者，原是建設部直屬企業。泛華集團提出“整合筷子，營銷柱子”的理念，開啟?“融投資開發體系”“工程咨詢管理服務體系”“工程總承包體系”?的結合，完成了一次價值鏈的重新整合。泛華集團從技術公司的角度關注設計、施工，發展到站在工程項目的角度考慮技術經濟，再到結合區域的情況考慮經濟發展，最后到研究要素資源集合、資源分配、結構優化，打造全產業鏈聯動的創新模式。2009年住建部批準了泛華集團的《中國城市發展創新模式》的立項申請，并在全國推行，其核心觀點有三個：站在城市發展的角度為城市提供頂層設計；對城市的投融資體系進行系統打造；針對城市開發建設進行系統管理。泛華集團站在區域協同的角度，把城市建設的各個階段結合在一起，通過科學的系統集成，最終促進城市價值提升。