創造韌性，跨越劇變

為了解2022年春季以來新冠肺炎疫情對工程勘察設計企業的影響，上海天強管理咨詢有限公司于2022年5月初啟動了《新一輪新冠肺炎疫情對工程勘察設計企業的影響》線上問卷調研。

從營收變化情況來看，近半數受訪企業營收出現下滑。數據顯示，二季度64.8%的受訪企業表示營收下滑，非疫情封控區也受波動影響，同時呈現出兩極化現象。從數據來看，11.1%的大型企業營業收入增加30%以上，遠高于中小微企業；70%民營企業營業收入減少，比國有企業多出約20個百分點。從細分行業來看，工業工程設計類企業一枝獨秀，14.8%的企業收入增長率超過30%，但41.7%的建筑設計企業表示營業收入下滑30%以上，甚至有6.4%的企業表示二季度沒有任何收入。

企業利潤空間受到持續擠壓。近70%企業利潤下滑，其中14.3%企業利潤降幅在50%以上。工業工程設計類利潤情況相對較好，約20%的企業利潤上升，30%的企業保持不變，為行業最優；建筑設計行業情況堪憂，超80%的企業利潤同比下降。

項目回款難度增加。疫區企業回款難度更大，有超過40%的企業回款額同比下降30%，其中11.5%的企業當季無法收款，高出非疫區近8個百分點。在回款情況總體不佳的背景下，企業現金流也較為緊張，超過60%的企業現金流只能支撐企業日常運轉不足半年。具體來看，約40%的疫區企業現金流僅能支撐3個月。

二季度，從整體來看，有67.8%的企業新簽合同額較同期減少。疫情管理區的企業，有38.5%的企業降幅超過30%，其中10.3%的企業未有新簽合同額。從細分行業來看，工業工程設計和市政交通設計類業務儲備分布位于第一位和第二位，未來增長動力相對較足。

疫情常態化也催生了新需求，由于新冠病毒奧密克戎毒株的快速傳播，導致各地對方艙醫院、核酸檢測采樣亭等疫情相關設施建設需求猛增。部分工程勘察設計企業抓住機會，積極參與到疫情防控的建設項目當中，18.9%的企業承接了相關業務。進一步分析發現，疫情期間的業務以場館建設與改造為主，如公共基礎設施建設（41.1%）、方艙或集中隔離醫院的建設（29.0%）等。與此同時，承接疫情相關業務的企業中，以建筑設計類企業為主（占比61.1%），其次為專項設計企業（占比17.8%），承接業務的中小企業占比超過80%。

疫情常態化發展，使得線上辦公探索步伐進一步加快。調研發現，經過兩年的線上辦公建設，絕大多數受調研企業已經實現了線上線下協同辦公。但從整體來看，線上辦公建設仍然還有很大提升空間，尤其是在生產經營、內部管理方面。目前，仍有34.1%的企業還未建立起有效的線上管理系統，這在很大程度上影響了線上辦公的效率。同時，企業也面臨著線上辦公對于管理模式優化的挑戰，線下的工作管理方式已不能適應疫情防控常態化下的工作需求。具體表現為平時內部管理以線下為主開展的企業，在調研中認為“線上工作成效不高”和“還沒適應線上辦公”的占比更高。此次疫情為企業帶來了業務布局和資源布局方面的思考，在疫情常態化下，企業應進一步思考如何利用全國化布局規避經營風險。部分企業提出有意縮小大業務中心的布局，嘗試建立多個城市多個小規模辦公協同作業模式，確保在遇到應急情況時，業務部門依然擁有機動能力。

在此次疫情中，盡管大部分勘察設計企業并未處在疫區，僅實施防范性舉措，但依然受到了疫情地區波及影響，特別是自2020年初疫情發生以來，以線下協同、現場交付等傳統工作模式和交互方式都發生了巨大變化，促使企業進一步思考在業務布局、成果交付、內部管理、辦公模式、人才管理等方面暴露的風險，優化企業發展方式。

根據調研結果顯示，拓展外地業務已成為首要業務風險化解的發展手段，其中既包括尋求新的市場，也包括企業辦公室的去中心化發展。此外，為促進業務轉型，抓住全過程工程咨詢、工程總承包等發展趨勢，眾多企業努力實現資源整合，爭取掌握產業鏈話語權。

疫情防控依然處在纏斗中，這場戰爭沒有輸贏方，相關地區為了解封的那一刻付出了很大的代價。我們要更清醒的認識到，疫情不會那么早結束，結束之后也不會一切恢復正常，因為行業發展的軌道已經在發生變化，沿著舊軌跡找不到新未來，轉軌發展的窗口期已然來到。當然，走過的路都算數。在劇變中，面向未來發展，我們要重新建立起發展的秩序。

展望未來，在復雜多變的形勢下，行業高質量發展的挑戰與機遇并存。“十四五”時期，勘察設計企業需要抓住新型城市基礎設施建設、城市更新、居住社區建設、鄉村建設行動、“雙碳”目標等領域帶來的新機遇，將綠色技術和數字技術與建筑業廣泛融合滲透，快速發展全過程工程咨詢、工程總承包、建筑師負責制等新模式，拓展發展新空間。

當下行業發展情緒逐漸悲觀，保障生存成為企業發展的首要目標。企業依然面臨經營的壓力，以及不斷被壓縮的利潤空間、回款困難帶來的流動性緊張等。這些都要求企業加強現金流和成本管理：一是加強營運資金管理，提早與上下游合作企業溝通協商，做好資金回籠計劃；二是注重精細化管理，梳理業務流程，加快建設企業信息化管理體系，提升企業數據利用率和決策靈敏度、減少成本。疫情沖擊讓企業認識到傳統工作思維已無法適應新情況，更加智能化、數字化的協同設計將成為行業發展趨勢。

因此，面向未來的發展，要從以下幾個方面進行創新探索，塑造發展的韌性，更好地適應外部環境變化。

全國化發展。全國化發展是近年來設計企業業務布局繞不開的話題。全國化市場布局要從戰略上來考慮，進一步明晰定位，思考如何來布局，實現企業品牌、市場資源和技術等的有效統籌。要因地制宜，構建多層次、系統化的全國化能力，依據企業發展特征、發展戰略，分類布局、逐步拓展，同時要做好企業內部運營管理的升級，建立規范統一的管理體系、質量體系、技術體系和市場經營體系等。

科技化發展。對于處在深刻轉型期的工程勘察設計行業而言，科技創新是未來發展重要的新賽道。未來，既要瞄準市場需求，以科技創新為基礎，推動以工程技術為內核的商業模式創新，向產品化、產業化方向發展。同時，也要推動數字技術能力提升，促進盈利模式創新。業內企業科技創新是一條漫長的道路，面臨著投入產出比的困境，我們要清晰地把握科技創新是為市場服務，而不是為了創新而創新，一定要關注服務的目標行業市場需要。要清晰地認知到高質量發展過程中供需關系的變化，技術創新是供給側改革的重要力量。設計企業面對的技術創新場景千變萬化，一定要結合國家戰略和企業業務發展特點來推進，要通過需求牽引，促進創新成果轉化，這樣才能實現從技術創新到產品創新再到商業模式、盈利模式創新，從而推動價值鏈的高遷。

集成化發展。《“十四五”工程勘察設計行業發展規劃》強調高質量建設，提出強化設計主導的全生命周期服務。傳統的業務延伸是簡單的做法，已不適應當下及未來。設計企業面臨的問題是一體化，不是簡單的業務拼盤，需要真正做到集成、高效、精益的發展。無論是工程總承包還是全過程工程咨詢、建筑師負責制，都只是服務模式的外在顯現，內在的邏輯是如何發揮設計的價值，讓整個工程建設活動價值鏈高遷。未來，在推進集成化、一體化服務過程中的工程建設組織模式的創新，將會成為推動行業進一步分化和洗牌的重要力量。企業在探索模式創新的過程中，將重構設計企業角色的認知和能力體系。當下，設計企業面臨的需求—定是以新的形態、新的場景出現，無論是城市更新還是現代化基礎設施建設，市場機遇的背后是對經營邏輯、服務邏輯、能力體系的新要求，考驗設計企業的不僅僅是設計專項能力，更多的是考驗設計企業對于城市、產業服務場景的全局把控能力、問題解決能力，需要設計企業加強產品策劃、資本運維等方面的能力。要把技術專業的優勢轉換成產品開發的優勢，把快速響應客戶需求轉變成適應性創造客戶需求，把產業鏈前端服務能力轉換成產業鏈前端引領整合的能力，才是設計真正的意義。

數字化發展。隨著數字經濟時代的到來，數字化、智能化將會重新定義工程勘察設計行業的服務機制。設計過去作為工程建設鏈條單模塊、單環節，未來可以借助數字化的力量，實現生產模式變革、服務模式創新、商業模式顛覆。由此可見，數字化不單單是技術問題，而是企業的戰略問題。有的企業提出不轉型是等死，轉型是找死，一方面說明了當前設計企業處于數字化轉型迷茫和陣痛期；另一方面也體現出未來基于數字化方面戰略布局的重要性。設計企業數字化轉型的過程，就是技術創新和管理創新協調互動，生產力變革和生產關系變革相輔相成，價值體系優化創新和重構，不斷創造新價值、打造新動能的過程。數字化轉型成功的關鍵要素并不是按照投入規模來衡量，而是需要立足企業的業務和管理需要，去探索生產要素整合、經營管理整合、供應生態鏈整合、生產協同整合等。“數字+技術”是企業“十四五”發展的起點，也是行業屬性重新定義的起點，—切才剛剛開始。

集團化發展。隨著近年來重組整合浪潮來臨，行業內出現一批設計集團，有些屬于行政力量的重組，有些是市場化的探索，有些是通過自身資源的整合集聚，有些是通過重組拼盤疊加而來。還有一種類型的集團化是自身業務發展到一定規模時，通過實行集團化進行管理和運作。集團企業是國企改革背景下產生的，但近年來也愈發體現出是企業創新轉型的產物，雖然不是集團企業，但基于客戶服務的需要、業務創新的需要，進行集團化的運作和管理。未來設計企業的集團化發展，一定是和業務的創新、企業的轉型緊密相連，通過集團化發展以最低功耗去有效地推動技術創新和產品服務創新、商業模式創新，立足于聚焦新的需求場景，為城市建設提供全過程、全生命周期的綜合集成服務等。集團化主要體現在公司的治理架構和組織管控架構上，但從更深層次看，通過集團化的有效運作，來提升設計企業的發展能級，本質上也是如何適應新的賽道、適應新發展要求的問題。

資本化發展。設計企業和資本市場的關系是業內企業必須要去關注的命題。當設計遇上資本，碰撞出火花的空間遠比我們當下想象的要大。當前，設計企業在資本市場的估值普遍較低，這與設計企業的商業模式有關，當“設計+資本”還是傳統的業務模式時，人均效能沒有本質上改變，依然是簡單的物理反應。目前，正在推進上市的很多設計企業已經在做很多積極嘗試和探索，包括有些企業已經準備向科技型企業轉型，準備從產品入手進行深層次的轉型。資本不是顛覆企業創新的源動力，只是工具，關鍵在于企業是否具備應用工具的能力，在戰略上是否布局好，在戰術上是否能跟上。

受到疫情等超預期因素的影響，當前行業正經歷著不利因素依然波動起伏、信心震蕩修復的過程。受國內外環境的影響，未來長期可持續性增長仍面臨壓力，可能經歷一輪“減速期”。當下的極限挑戰不過是把未來將面臨的沖擊提前了，從長期行業格局來看，依然可以抱有樂觀的態度。市場好的時候留一份清醒，市場不好的時候要有一個信心。

面對這場劇變，讓我們必須深入去檢省、思考。在對抗劇變的這場戰爭中，考驗的是公司戰略能力。經歷了多輪危機之后，我們可以期待：更加健康的行業生態正在萌芽。穿越黑暗，走入黎明的企業一定是具備戰略能力的企業。

一是動態調整、構建適應力。企業不但要以更長的時間跨度去布局和建立企業的戰略周期，同時對于變化也要有前瞻的洞察力，正確的認識危機、識別機遇，具備戰略敏捷性，建立動態適應力，不知疲倦地去適應外部環境。

二是借勢順勢、創造引領力。過去設計行業是野蠻生長，進入本輪的調整、重塑之后，應該會進入到有序生長階段。市場的巨變帶來了需求的改變，需要企業順勢而為、抓住變量，與時代共振，立足核心競爭力，構筑先發優勢。

三是復盤迭代、打造生長力。提升自我糾正、自我增強能力，企業要成長，一定是要經歷試錯、糾正的過程。企業要具備成長性，一定是要開放、要去探索。當然，并不是讓企業盲目的去碰撞試錯，企業要有自身的發展定力和目標，聚焦核心生產點去進行多元化創新探索。不作為、不敢嘗試造成機會的錯失，錯失的成本一定是大于犯錯的成本，在探索中不斷總結復盤，才能不斷壯大自己。

要重新定義組織邏輯以及組織角色。變局需要新的業務邏輯，新的業務邏輯需要新的組織邏輯，我們現在面臨的是需求的系統化，但是設計企業對外呈現的還是內部組織能力的碎片化狀態。不具備系統能力，就不是真正的組織，建立系統能力需要的是更高層次地思考問題、解決問題的能力。人和組織依然是企業推動創變的根本力量，未來需構建“同心多圓”的組織運作模式：同心，即統一的價值邏輯、統一的戰略主張；多圓，即以靈活的組織體系激發組合和人才活力，重新定義員工可持續發展、重新定義合作型工作協同關系、重新定義組織模式激發活力。

建立新理性，用自身的確定來對抗環境的不確定。社會經濟邁入了新周期，不確定是常態。不確定是不可預估、也無法掌握的，但是我們要清楚地知道，企業在發展過程中哪些是可以確定的。增強確定性去對沖不確定性，是未來企業經營管理中的焦點。一是回歸常識。立足設計本質，發揮設計的價值引領作用，服務社會，創造價值；二是尊重市場。以市場需求為引領，持續創造并升級服務模式，以價值換價值。瞄準市場做對的事，并持續做好、做對；三是釋放活力。加強體制機制創新，激發動力。

打造企業韌性，不是一朝之功，是系統性、長期性的努力，包括戰略上的韌性（適應力）、管理上的韌性（敏捷力）、資源上的韌性（生態力）等方面。偉大的企業都是逼出來的，韌性是持續鍛造出來的。

劇變之時，拼死創新。企業組織要能培養成自我變革、主動接受變化的基因，將變化看作是獲得機遇的最佳時機，未來才會擁有更強的生命力。面對劇變的當下，沒有勝利者可言，挺住意味著一切，奮斗仍是主旋律。