對于那些懷有遠大理想的國內設計院而言，正在謀求向全方位的工程公司轉型。在轉型過程中需要從更高層次考慮業務運作模式的構建，而通過集團化的手段構建起具有延伸性的產業拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準備。本文以此為出發點，探索設計院集團化需要進行的準備工作，為行業內企業提供可鑒之源。
設計院為什么要集團化？
1776，亞當·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，并系統全面地闡述了勞動分工對提高勞動生產率和增進國民財富的巨大作用。
20世紀初，亨利·福特使用流水線生產著名的T型車，并把生產一輛車的時間分成了8772個工時。
同樣在20世紀初，斯隆在對通用的改革中提出了管理分工和層級制的概念，進一步深化了分工理論。
至今，分工理論被廣泛應用于各行各業的生產當中，對提升第一、第二產業的生產效率做出了無法估量的貢獻。
我國的工程建設行業同樣受益于分工理論，在短短的幾十年間獲得了迅猛的發展，但是對于那些已經市場化或者逐步接近市場化的子行業而言，一方面業主的多樣化程度越來越高，開始涌現越來越多的“業余”投資方，另一方面業主也糾結于前期可研、勘察、設計、施工、監理等等多個服務提供商的管理與協調，開始希望從復雜瑣碎的項目管理工作中脫出身來，獲取“一站式”的服務。
于是，包括EPC、BOT等多種總包模式應運而生，而對于位于產業鏈相對更前端的設計院而言，將更易于獲得業主的親睞。
圖1：隨著市場對“一站式”服務需求的日益增長，EPC將成為未來工程建設的主要模式之一
面對這種趨勢和所蘊含的巨大機會，一些位于行業或地域前列的設計院開始謀求向全方位的工程公司轉型。調整內部的組織架構、摸索甚至購買項目管理體系、引進相關的人才……然而，除個別專業性較強的設計院如成達、環球在其專業領域取得一定的成功外，大多數設計院在向工程公司的轉型摸索中，只得“形似”而難求“神同”。
國際上成功的全方位工程公司通常都為跨行業、跨地區的集團公司，總部為集團管理中心，運營單位多是按行業組織成事業部或專業公司。如BECHTEL，覆蓋工程服務價值鏈的總承包、設計、項目管理、施工(管理)等各環節，并且在工程服務各領域的業績有多方面的核心能力作為支撐。
圖2：全方位的國際工程公司通常是跨行業、跨地區的集團公司，具體的業務運營單位多是專業公司
因此，作為那些懷有更遠大理想的國內設計院而言，除了調整自身內部的組織架構之外，需要從更高層次考慮業務運作模式的構建，而通過集團化的手段構建起具有延伸性的產業拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準備。
設計院集團化需要進行的準備
1．轉變觀念
我國的設計院最初是計劃經濟下的產物,目前大多數的有限公司制設計院都是從國有事業單位改制而來，而其中絕大部分大中型設計院依然以國有體制為主。因此，可以說具備進行集團化發展的設計院大多歷史悠久、積淀深厚，但不可回避的問題是，長期形成的“設計院情結”往往同時也為設計院的集團化發展設置了一些觀念上的障礙，突出表現為院內部各級人員中三個典型的意識誤區：
圖3：“設計院情結”所造成的三個典型意識誤區
意識誤區一：管理部門是服務部門
步入20世紀末，設計院開始逐步接軌市場，從過去的不愁任務到由市場進行選擇，內部運作的導向也開始向生產發生傾斜。首先在人才引進和培養上，新生力量的招聘主要集中在生產技術人員，職能部門的人員補充主要依賴于退居二線的生產人員，而培訓等環節更是直接忽略了職能管理相關的內容。其次在分配考核等機制上，傾向性更為明顯，往往同級職能管理人員的平均薪酬與生產人員相差3-10倍不等。最后在文化上，強調以生產為中心，職能部門服務于生產部門，等等。
上述傾斜的日積月累就逐漸形成了所謂“管理部門是服務部門”的意識誤區，而職能部門更主要的作用——職能管理則被不斷的弱化甚至忽略，相關的工作與責任直接落到了領導們的身上，領導們天天在雞毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重負。
調整方法：職能部門從過去單純的提供服務轉向“寓管理于服務之中”。
圖4：管理部門對于生產部門而言，更應是一種集合服務、支持與管理的關系
意識誤區二：管理部門服務于設計院，對子公司不需要進行職能管理
這一意識誤區的產生一方面是由于職能部門從最初的設定到長期以來的運行都是服務于設計院母體，久而久之形成了一定的慣性思維，而后續逐步衍生了越來越多的子公司后，也未在權責利上做進一步梳理與明確；另一方面則確實也是設計院本身的職能工作繁重，無暇顧及子公司的管理。
調整方法：重新設定權責，職能部門從過去的設計院職能部門向真正的母公司職能管理部門進行轉變。
圖5：管理部門不應單純只是設計院的職能部門，更應行使作為母公司管理部門對子公司的管理
意識誤區三：其他業務是原設計業務的下一級業務
隨著近年來工程建設領域的高速發展，各個設計院都衍生出了諸多的相關子產業，由于其最初的產生形式都是以設計院為母體所派生出來的，其產權關系也多為設計院控股。因此在設計院本級人員中形成了其他業務是設計業務的下一級業務的意識誤區。
調整方法：原設計業務無論是否獲得集團資源的優先、重點投入與政策傾斜，但仍應作為集團業務的其中一個版塊加以管理。
圖6：原設計業務與其他業務都應作為集團業務的其中一個版塊加以管理
2．選擇適合自己的改革模式
目前，我國主要有兩種通行的模式可以達到組建集團的目的。兩種模式各具優缺點，需要根據企業自身的歷史背景與現狀綜合權衡?？傮w來說，第一種方式相對溫和，適應于變革阻力較大的企業，而第二種方式應是任何集團組建的一個長期趨勢與目標，條件成熟的企業也可以選擇一步到位。
注冊登記成立企業集團：
企業集團是指以資本為主要聯結紐帶，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。
特點：以登記注冊形式組建的聯合體，因而可以使用“集團”字樣，有利于市場拓展，目前為較多國有企業所使用。
典型企業：廈門合道、海爾集團
優點：手續簡單；成本低；對原有體系觸動較小，易于過渡。
缺點：成員聯合比較松散，只是擁有了集團的名號；從事主業的母公司一旦發生經營、法律等問題將直接影響到集團的存續。
新設成立集團控股公司：
集團有限公司，或集團股份有限公司，是公司制形式的法人實體，通過控股或者參股方式擁有多家子公司，通過法人治理結構對子公司實施管控。
特點：基于公司法設立，產權關系明確，充分利用法人的有限出資形成業務間的“防火墻”，因此為絕大多數上市公司、民營企業所采用。
典型企業：浙江華匯、廣廈集團
優點：可以站在戰略業務組合的高度看待各個業務的發展，更加有效的發揮整體的協同效應；充分利用法人有限出資，規避由某一業務出現問題所造成的集團連鎖反應，某一業務產生經營、法律等問題不影響集團的存續。
缺點：手續相對復雜，需要發生一定企業注冊、資產評估等費用；組織結構層次增加，可能需要增加一定數量的管理人員；對于原設計院各級人員的思想造成一定沖擊，需要轉變觀念。
3．搭建集團運作的管理平臺與配套體系
完成集團化改革往往只是萬里長征的第一步，且不論人員思想觀念的轉變需要一個漫長的過程，集團化的完成更需依賴于管理平臺的搭建與配套體系的有效運行。
如前文所述，許多試圖轉型的設計院都參照國際工程公司的模式搭建了自己的組織架構，但實際的運行成效卻往往事與愿違，對于集團化的設計院，相同的問題也一樣存在。即便在完成集團化改革的同時搭建了集團總部式的組織機構，但最后要么總部建的碩大無比，管理成本節節攀升，要么就干脆人浮于事，無所作為。
圖7：集團管控應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，目標考核為核心，以流程和制度為基礎的管控體系
可見，為了集團后續的有效運作，一方面需要搭建滿足未來集團化運作的管理平臺，從部門、崗位的設置，到相應職責與權利的劃分；另一方面也需要配套的流程與制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，從而形成一套有機的管理控制系統。
最后，當然事事的成功都離不開執行，有了完備的準備，再配合有效的執行，那么你離成為綜合型設計服務集團的“遠大理想”就不再遙遠了。
本文轉載自微信公眾號【勘察設計前沿】。
