【核心提示】：設計院轉型為多元化工程公司，面臨多元化業務的管控問題，如何根據業務發展階段設計不同的業務管控體系，是促進業務可持續發展的關鍵。

一、業務發展階段

一般而言，勘察設計企業多元化業務的發展過程可以分為四個階段：起步階段、初步發展階段、穩定發展階段、發展成熟階段。各個階段的業務發展狀態、人力資源儲備、業務能力、總部管理方式、管控體系建設情況如下表1：

表1：勘察設計企業多元化業務階段性發展特點

如上表所示，各個階段中，總部對業務的管控體系建設實踐是不同的，這同時也反映了各階段不同特點對管控的要求也不同。在起步階段，不管是業務還是負責業務的部門本身都尚未成型，自然無須建設管控體系。在發展成熟階段，業務管控往往已納入集團化總體管控中，成為集團化管控的一部分。比較特殊的是中間兩個階段，業務管控有其獨特性，則需要根據所處的業務發展階段及發展階段的特點，建立相應的總部對業務的管控體系。下文結合兩個案例，重點討論尚處于發展階段的業務管控體系的建設方案。

二、初步發展階段

在初步發展階段，由于人力資源儲備、業務能力積累上均處于起步階段，業務管理的重點不在管，而在發展，需要集中全院力量發展新業務，以新業務的擴大發展和業務能力提升、人才培養為重點。此時院總部對業務的管控便需要從控制風險和支撐業務實施的角度來設計。在筆者所服務的A設計院，對新發展的總承包業務即采用了該思路。

A設計院作為行業內大中型設計院，在“十一五”期間既開展了總承包業務，但業務未能持續發展。“十二五”期間，院里開始加大對總承包業務的人力投入，同時組建了專門的業務部門，業務獲得了快速的發展。在咨詢項目組服務時，A設計院雖有二十人的專職人員隊伍，但是人員數量、專業配置及人員業務能力均存在不足。同時，限于業績情況，該院承接的總承包項目僅有小部分是真正的總承包項目，大多數項目僅是A設計院牽頭，施工與采購整體分包給施工單位。

針對A設計院的實際情況及總承包業務的發展階段，院總部對總承包業務的管控采取了“重點事項管控”的管控模式及“以風險管控為核心、管控到項目層面、管理重點事項”的管控思路。管控內容上，包括了關鍵職能管控與核心業務事項管控兩個方面。同時，針對不同的分包類型的總承包項目，項目管理事項和具體的管控內容均有不同，在同一管控事項和管控內容上，具體的管控深度和要求也有區分。具體管控內容如圖1所示：

圖1：A設計院總承包業務管控體系

在業務管控事項的具體管理內容上，沒有采取常規的“總承包業務部門內部執行與內部評審，之后提交院總部評審、審批”的形式。該形式更適合于業務比較成熟的情況下。考慮到A設計院當時的人力資源與業務能力現狀，則設計了院總部與總承包業務部門共同完成項目的執行、評審、審批工作，一方面可以加快項目管理、審批的過程，另一方面則可以更充分集中全院的力量經營和實施總承包業務、把控總承包業務的風險。

該管控模式獲得了客戶的認可，同時也為總承包業務部門實施總承包項目提供了一個良好的基礎和開端，為后續繼續完善總承包項目管理體系建設奠定了基礎。在后續的實施中，同樣也發揮了應有的作用，總承包業務風險大大降低，項目實施效益明顯提升。

三、穩定發展階段

在穩定發展階段，人力資源儲備、業務能力上已有一定的積累，同時，業務規模相對較大，運行項目較多，業務穩定性相應增強，但業務運行的系統性風險卻突顯出來。此時，業務管控的重點應該落實在業務運行體系建設和總部的規范化管控上，使整個業務順暢運行，規避系統性風險。另一方面，業務仍處于快速發展期，人力資源隊伍的能力尚不充分，尤其是項目經理團隊能力往往有明顯欠缺。因而，在業務規范化管理的同時，還應借助和發揮總部力量以控制項目經營與實施環節的風險。在筆者所服務的B設計院，總承包業務經多年發展，業務規模相對較大，運行穩定，對總承包業務的管控采用了上述思路。

B設計院作為行業內規模和管理領先的設計院，總承包業務經過了近十年的發展，業務規模擴大，僅靠領導管理已顯得力不從心，如何進行有效管理成為了業務發展的當務之急。在咨詢項目組服務時，B設計院已有近七十人的專職人員隊伍，專業配備相對齊全，業務能力已有大幅提升，但業務管理卻顯得落后很多，業務運行體系亟需完善。

針對B設計院的實際情況及總承包業務的發展階段，院總部對總承包業務的管控采取了“戰略管控為主”的管控模式及“以規范化管控為核心，深化關鍵職能管控，弱化業務管控”的管控思路。管控內容上，仍包括了關鍵職能管控與核心業務事項管控兩個方面，但管控重心已轉移到職能管控。具體管控內容如圖2所示：

圖2：B設計院總承包業務管控體系

在業務管控事項的具體管理內容上，業務運作與審核的重心在總承包業務部門，總部僅是進行規范性審批，必要時提供經營支持。該管控模式劃清了總部與業務部門之間的權責，管理清晰，為規范化的業務運營體系建設奠定了基礎。在后續的實施中，業務運行的系統性風險顯著降低，項目實施效益得到了保障，促進的總承包業務的快速發展。項目回訪中發現，B設計院總承包業務在咨詢服務結束的兩年內，業務規模增長了一倍以上。

四、結語

在發展成熟階段，業務規模大且運行平穩，人力資源豐富、業務能力比較完備，同時，業務運行體系也基本建設完成。該類設計院往往是已轉型成功的行業領先設計院，已具備集團化管控的條件，業務管控成為院集團化管控的一個組成部分，總部對各發展成熟的業務部門亦采取統一的管控體系。具體而言，該類設計院一般采取戰略管控的模式對發展成熟的業務進行管控，將業務部門看為一個整體，僅主要從各職能條線進行管控，在業務上僅集中一些關鍵環節，如項目信息與客戶管理、協同經營、集中采購等。

整體來看，在初步發展階段、穩定發展階段，則可看作是發展成熟階段的過渡階段，一方面需要結合業務所處發展階段的特點進行業務管控體系建設，另一方面也需要著眼長遠，以未來業務成熟階段的管控模式為目標設計當下的管控體系方案。

作者|張世杰，來自上海攀成德企業管理顧問有限公司

本文由微信公眾號【勘察設計前沿】原創，已獲得授權。