過去的三十年，伴隨著國家經濟高速增長，設計咨詢企業取得了長足的發展，企業規模、從業人數、營業收入等在全球居于領先地位。
但是，隨著經濟增長放緩，基礎設施投資邊際效應減弱，土建行業不可避免地進入衰退期。市場競爭日趨激烈，設計咨詢企業也隨之進入了一個低速增長的新常態，面臨著多重挑戰，持續發展的壓力不斷加大。
從需求側看，市場空間越來越窄，設計咨詢企業產能過剩嚴重，客戶需求也發生了深刻的變化，從單一的設計咨詢向全過程、一體化、定制式的技術服務轉變，對設計咨詢企業的知識結構、服務能力等要求越來越高。
此外，數字化、通信、人工智能等新技術助推建筑業工業化、智能化、智慧化革命，對設計咨詢企業引領作用的期望值越來越大。
行業總體進入下滑周期后，作為供給側的設計咨詢企業，如何重塑增長？
美國維奈·庫托等人在其著作《重塑增長——成本削減、重組和轉型的戰略指南》一書中提出了“精實增長”的概念，強調企業需要進行“顛覆性”的思考：當規模、速度增長不可持續時，能力、運營質量的增長尤顯重要，這也是“重塑增長”的內涵。
無論是行業，還是企業，高速增長階段往往掩蓋了許多矛盾，重速度規模，輕效益質量，設計咨詢企業也不例外。由于快速運轉的慣性作用，企業在戰略、組織、管理、能力及文化建設方面存在諸多問題。
▌1. 戰略
企業的戰略制定與企業基因高度相關，如企業的行業背景、所有制屬性等。
中國的設計咨詢企業行業色彩濃厚，跨行業發展受到資質、業績、人才、技術等多種因素制約。但是，有些企業在戰略轉型時往往忽視這一點，在制定企業發展規劃時，好高騖遠，拓展業務行業或產業鏈條跨度過大，與人才、技術、管理等能力不匹配，導致戰略實施困難重重，整體效益低下。
新常態下，設計咨詢企業在戰略定位上，應從擴張性思維轉向收縮性思維，審視相關業務的能力、資源成本與產出效益的關系，圍繞優勢業務做強、做優，業務轉型應量力而行，遵循有所為、有所不為準則。
▌2. 運營成本
在高速成長期，企業的成本控制大多是粗放的，尤其是大型國有企業。主要表現在機構龐大，管理成本偏高、營業收入利潤率和全員勞動生產率偏低、現金流惡化、應收賬款及存貨居高不下、帶息負債過高，投資回報率低等。
設計咨詢企業原本屬于輕資產企業，財務狀況及運營質量相對較好，可由于橫向多元、縱向全產業鏈業務拓展，規模有所增長，效益卻沒有同步增長。如一些設計咨詢企業采用多業務、全產業鏈業務結構，但有部分業務效益低下，成為企業發展的雞肋，“食之無味，棄之可惜。”
當投入與產出嚴重不匹配，增長速度放緩與成本急劇上漲的矛盾日趨突出時，企業領導者需要從資源和成本結構進行調整。
▌3. 管理體系
大多數設計咨詢企業在組織結構、管理流程、考核評價體系等方面還停留在傳統的、單一業務層面。面對企業市場區域擴大、業務領域拓展，管理的適應性和有效性存在諸多弊端。
有些企業在業務拓展時，組織結構采用攤大餅的簡單方式，導致資源配置混亂，內部同質化現象嚴重；在重點市場區域，存在著資源配置不足，資源、能力與市場需求不匹配等問題。
對于業務多元，市場覆蓋范圍較大的設計咨詢企業，有必要對固有的管理體系進行優化、調整，尤其是設計適合增長的組織，以提升企業的管理效能和運營質量。
▌4. 差異化能力
所謂差異化的能力是指有別于同業競爭者的能力，這種能力可以跨越戰略與實施間鴻溝，是企業管理流程、知識結構、技術研發和人才的結合。
由于行業高速發展期的野蠻生長，設計咨詢企業越來越同質化，行業界面模糊，設計與施工界面不清晰，設計咨詢企業原有的特質逐漸消失，甚至轉向價值鏈低端，核心競爭力同步喪失。
新常態下，設計咨詢企業重塑增長需要回歸主業并做到極致，挖掘人才、技術等要素在產業鏈中的引領、支撐價值，通過差異化能力超越競爭者。
▌5. 文化
所謂企業文化，就是本能的、不斷重復的習慣以及情感等無形要素的綜合。設計咨詢企業作為知識密集型企業，傳統的文化尊重人才，崇尚技術。然而，設計咨詢企業受到官本位、利益至上等觀念和多種因素的影響，傳統文化中積極因素受到削弱，員工的主人翁精神在消失，影響著員工在工作中的所感、所想和所信。當員工成為“圖農”時，設計便淪落為沒有技術含量的生產線。
面對市場環境、客戶需求的變化，尤其是數字化、信息化時代的到來，設計咨詢企業需要重塑文化，讓文化支撐企業轉型與變革。
新常態下，需求側從市場空間到客戶需求均發生了很大的變化，倒逼設計咨詢企業做出相應的變革，從追求規模、速度向追求質量、效益轉變。重塑增長，需要從戰略、成本結構、管理體系、差異化能力以及文化五個方面進行變革。
▌1. 戰略評估
無論什么企業，從戰略制定到戰略實施都必須將資源、要素配置和競爭能力相結合，以及將投入成本與產出效益相結合。
在市場競爭環境惡化、成本提高、利潤縮水這樣一個新常態下，企業的能力與競爭者并無二異遠遠不夠。設計咨詢企業在修訂發展戰略時，應充分考慮自身的基因特質，分析跨行業、跨產業鏈條發展的潛力，在競爭中具有獨特的優勢。
在戰略實施過程中，需要拓展組織及員工的知識體系與知識結構，通過學習與創新，使企業能力與市場趨勢、客戶需求相匹配，與企業的戰略目標相適應，從而打造差異化能力。通俗地說就是“人無我有，人有我優”。
▌2. 成本結構調整
新常態下，企業重塑增長的重點轉向是關注運營質量，或運營成本，對企業而言，所有的支出都是投資，都是成本。
降低成本，瘦身健體尤為重要，企業領導者應重點聚焦要保留什么，而不是砍掉什么，如同園丁對庭院植物的修剪，主要目的是為了植物朝著希望的方向生長。
《重塑增長——成本削減、重組和轉型的戰略指南》認為，當企業發展面臨瓶頸，或增長接近天花板時，實現盈利型增長的唯一手段就是大幅削減成本。
因此，企業戰略管理、預算、財務、績效考核等部門應通過財務評估，圍繞能力調整成本結構，一方面消除低產出、低效率的投入；另一方面加大對能帶來更多回報、更有吸引力的業務領域投入，通過資源配置釋放增長潛力。
▌3. 管理體系優化
無論什么類型的企業，重塑增長，需要對企業的管理體系進行變革，尤其要建立量身定制的組織結構和激勵、考核機制。
設計咨詢企業往往重視技術創新而忽視管理創新，而管理創新可能會給企業意想不到的收獲。某種程度上說，管理體系是企業的軟實力，也是企業卓越運營的基礎。
通過組織結構調整優化，建立適應性組織，形成企業內部靈活、高效的生態體系，可以提升企業生產、運營效率；而科學、公正的激勵、考核體系，能夠激發企業內部活力、動力。
除此之外，在管理體系中，還應考慮人力資源、生產運營、財務預算與績效考核等相關職能的協調一致性，確保各利潤中心的資源配置、成本投入與產出效益相匹配。
▌4. 差異化能力構建
設計咨詢企業重塑增長，必須將人才、技術、資金等資源投入于更高附加值的業務領域，從而打造客戶所需的差異化能力，提高企業在市場中的競爭力，提升全要素生產率，使企業價值最大化。
差異化能力包括市場開發、技術創新、管理創新、業務模式創新等。例如，根據市場需求、趨勢，建立適應的營銷團隊，創新商業模式，維護客戶關系的能力；通過研發，創新技術，支撐新業務拓展的能力；成本最優的生產組織及資源整合能力；新業態跨界融合的能力等。
▌5. 文化變革
企業重塑增長，文化的影響力不可忽視。設計咨詢企業，以人才和技術為核心，文化底蘊十分厚重。
設計咨詢企業是典型的智慧、信息、觀念型組織，這種“3I”型（Intelligence, Information, Ideas）組織要求核心員工不僅具備專業知識，還應了解商業模式，并有良好的溝通能力，承擔更多的責任。
企業變革、轉型過程中，應該發揮設計咨詢企業文化中的積極因素，將人才、技術與市場開發、生產運營有機結合，發揮工程師文化中創新、協作、共享的精神，挖掘設計咨詢企業特有的文化價值。
當文化對轉型、變革起到支撐作用而不是阻礙時，企業重塑增長就有了可持續性。
行業進入衰退周期，低增長成為一種新的常態。設計咨詢企業重塑增長，需要對企業的戰略目標進行評估，需要構建、打造差異化的競爭能力，優化調整無法適應的組織結構和管理體系，重點關注資源、成本結構與增長、效益的關系。
企業重塑增長，追求的是“精實增長”，即差異化能力和運營質量的增長，并具可持續性，這其實和企業高質量發展的要求本質上是一致的。
